מתכון LGN לשינוי תפיסת הניהול

אוגוסט 17, 2016 • בלוג • פלביו פיצ'י (Flávio Picchi)

צירוף מקרים מעניין הוא, שהטור של פלביו פיצ’י (Flávio Picchi) אודות עקרונות lean לשינוי ארגוני מתפרסם כאן על רקע ניסיון ההפיכה בטורקיה, שמחק באחת את כותרות דרמת הפיגוע בניס, שהשכיחו בן-רגע את פריצת הגרסה המעודכנת של משחק הפוֹקִימוֹן, ואת התקוממות הציבור כנגד מזון הזבל (ומי זוכר כבר את אלופת אירופה בכדורגל…).

כיצד מתמודדים ארגונים עם חוסר יציבות חברתי, כלכלי ופוליטי קיצוני? חברי קהילת ה-Lean, החיים באופן פעיל ומעורב את עידן אי-הוודאות הרדיקלי, המפחיד והמרתק הזה, מבקשים ליצור שפת עבודה וניהול שתאפשר ליחיד, לחברה ולארגון לא רק להתמודד עם המציאות המשתנה, אלא גם למנף את השינויים על מנת לשפר את איכות החיים וליצור חברה איכותית יותר.

החשיבה הפתוחה על שינוי תפיסת הניהול מתהווה בדיאלוג בין 19 המדינות החברות ברשת Lean Global Network (LGN)הטור של פלביו פורסם באתר www.plant-lean.com, המהווה זירת מפגש ושיח לפעילי הרשת הבינלאומית, והוא מתורגם ומותאם לקורא הישראלי כהזמנה להרחבת והעמקת הדיאלוג העוסק בהגדרת המתכון לשינוי תפיסת הניהול – Lean Transformation Formula.

 לצפייה בקטע אנימציה הממחיש את עקרונות מסע השינוי כפי שמוצג על ידי ג’ון שוק העומד בראש רשת LGN:

LGN’s Lean Transformation Framework Animated

בעז תמיר

ILE (הבסיס הישראלי ברשת LGN)

 

 השינוי הארגוני מתחיל במעשיכם כמנהיגים1

Flávio Picchi, VP – Lean Institute Brazil, 04 July 2016

Flavio-Picchiהטמעת תפיסת הניהול הכרוכה במעבר מניהול מסורתי לשיטות העבודה של lean בכל ארגון תובעת מספר שינויי יסוד, החל בדרך שבה מתוכננים תהליכים וכלה ביחסים בין-אישיים. המנהל/ת כאדם היושב ליד ההגה אחראי על פיתוח היכולות והלך הרוח שיהפכו את השינוי לאפשרי.

הדבר בולט במיוחד במקרים בהם מגלה ההנהלה אי-שביעות רצון מהתוצאות בשטח או מקצב השינוי, בהאשימה על פי רוב את הצוות בחוסר מעורבות או במשמעת עבודה לקויה. אולם לאחר ניתוח עומק והתחקות אחר שורשי הבעיה, רבים מאותם מנהיגים עצמם נאלצים לעמוד בפני מציאות שונה בתכלית, כאשר מתגלה למנהלים כי הם מקור הבעיה. בעוד שיטות העבודה החלו להשתנות, המנהלים המחזיקים באותן שיטות ניהול מסורתיות נותרים מאחור.

נוכח הגילויים הללו מכירים חלק מן המנהלים בצורך לשנות את סגנון הניהול האופייני להם ולמצוא דרך להפיץ את בשורת השינוי לאורכה של שרשרת הניהול (“chain of command”): מנכ”לים, מנהלי חטיבות, אגפים, מחלקות, מדורים וראשי צוותים.

אלא שקל יותר לדבר על השינוי מאשר להוציאו לפועל. השאלה הראשונה שעשויה לעלות מהם היא “כיצד עלינו להשתנות?” או “מהם המאפיינים של מנהל/ת-מנהיג/ה בגישת lean?”

אין תשובה פשוטה לשאלות הללו, אולם מתוך הניסיון שלנו בעבודה עם מנהלים-מנהיגים מובילי שינוי, כמו גם ההיכרות עם מסגרת העבודה של תהליכי lean, נוכל להצביע על מספר עקרונות מפתח.

נתחיל אם כן בחזרה לחמשת המימדים המרכיבים כל שינוי בגישת lean:

  1. הגדרה והסכמה על התכלית והייעוד האסטרטגי (Purpose)
  2. עיצוב תהליכים (Processes)
  3. הגדרת תפקיד המנהל/ת ומערכת הניהול והמנהיגות (Leadership and management system)
  4. אנשים – פיתוח העובדים (People development)
  5. דפוסי מחשבה – תרבות ארגונית (Mental models – Culture & basic thinking)

עבור כל אחד מהמימדים הללו, נוכל לזהות מספר שיטות עבודה שהטמעתן עשויה לתמוך בתהליכים הרצויים.

הצבת תכלית  – יישור קו ביחס למטרות הארגון

שינוי בגישת lean מכריח אותנו לצאת מאזור הנוחות שלנו. על מנת שזה יקרה, יש צורך בהגדרת תכלית שתשמש כוכב צפון מנחה לאנשי הארגון. החתירה לאותו מצב עתידי היא באחריותו של המנהיג הנדרש להגדיר בבהירות את צרכי הארגון ואת הבעיות הדורשות פתרון, להציג את פריסת היעדים וכמובן – להגדיר לוחות זמנים.

הכל מתחיל בהצבעה על הפער בין המצב הקיים למצב הרצוי. מה שלמדנו במהלך השנים הוא שכל עוד מצטמצמים ליעדים הבוערים והמידיים של תחרות בין חברות, קרוב לוודאי שאנשים יחשבו שהשיטות הישנות מספיקות. שינוי אמתי בגישת lean מונע על ידי מטרות מאתגרות, כלומר, כאלה המשרטטות את הכיוון הכללי על פי מספר יעדים משמעותיים. היעדים הללו נועדו לגרום לאנשי החברה למצוא דרכי מחשבה ועבודה שונות מאלה שהורגלו בהן.

פירוש הדבר יצירת חזון משותף אליו אנו שואפים להגיע כארגון.

תהליכים: תכנון יצירת-ערך

תהליכי עבודה טובים נוטים להביא לתוצאות טובות. מכאן שכל ארגון שבחר לעבוד על פי גישת lean צריך להתמקד בעיצוב תהליכים היוצרים ערך עבור הלקוח. הדבר הזה יכול להיות אפשרי רק בתנאי שההנהגה תדע לעשות שימוש מושכל בעקרונות ובכלי העבודה של lean, ולהביא לידי ביטוי את הבנותיה החדשות בתכנון התהליכים בחברה.

לרוע המזל, מנהיגים רבים סבורים עדיין שlean- פועלת ברמה התפעולית בלבד, וכי די למנהלים הבכירים בהבנה שטחית של האופן בו דברים עובדים, אלא שמזמן הוכח כבר ש-lean הינה גישה ניהולית מערכתית ומודל עסקי בעלת חשיבות אסטרטגית. לפיכך, על המנהיגים ללמוד היטב את העקרונות, הכלים ובעיקר – את צרכי הלקוח.

במובן זה, הצעד הראשון והמכריע שמנהיגים מוכרחים לעשות הוא להכיר בצורך של כל אחד ואחת מהם ללמוד, ולעשות זאת מתוך צניעות וענווה ומחויבות לרכישת הבנה מעמיקה של מערכות הניהול של lean והשפעותיהן על הארגון. עם הזמן תאפשר הבנה זו להוביל את השינוי המיוחל בזרמי-הערך של החברה תוך טיפול בכשלים ארגוניים והפחתת בזבוז, ועל ידי כך ליצור ערך מקסימלי במהירות המירבית עבור הלקוחות.

מערכות ניהול וסגנונות הנהגה: אימוץ גישת ה-GEMBA

שינוי בגישת lean מצריך תכנון תהליכי ניהול בחתירה ליצירת ערך. ניהול על בסיס מצגות PowerPoint רוויות נתונים ומספרים באינספור פגישות, נוגד את רוח lean. מנהיגים על פי lean פועלים באופן שונה לחלוטין. הם יוצרים קשר בלתי-אמצעי עם אנשי החברה על פי עקרון ההתחברות למציאות ב-“Gemba“: כאשר מופיעה בעיה, הם יוצאים לשטח על מנת לראות, לשאול שאלות ולגלות כבוד כלפי העובדים.

ניתן להצביע על מספר דרכי פעולה של lean התומכות בגישה זו: רעיון ה-Hoshin-Kanri (תכנון ופריסה אסטרטגית) מציע חלוקה של העבודה ל”תאים” המזוהים על פי רוב עם צוותי עבודה. צוותים אלה עושים שימוש במערכות ניהול יומיומיות[2]. חיוני ביותר כי מנהלים יפנו לטפל בבעיות וילוו זרמי-ערך על ידי שמירה על קשר עקבי עם צוותי העבודה, וזאת תוך שימוש בשיטות כגון “שרשראות סיוע” (Help chain), סיורים בשטח (Gemba walks) ושאר פעולות שגרתיות שעל כל מנהיג\ה לאמץ באופן יומיומי.

אולם בסופו של דבר השינוי בהבנת מהות תפקיד המנהל הוא השינוי הגדול ביותר הנדרש. מנהלים המבקשים להפוך למנהיגים מוכרחים לסגל גישה שונה בעבודה עם צוותים: לא מדובר כאן בגישה המסורתית של “עשו זאת בדרך שלי”, אך גם לא בזו האנרכית משהו בנוסח “עשו זאת בדרך שלכם”, אלא, כפי שמלמדנו ג’ון שוק, על ההנהגה לסגל לעצמה סגנון השפעה והשראה בסגנון “אַחֲר­ַי” המבוסס על שאילת שאלות, תמיכה והכשרת העובדים להתמודד ולפתור בעיות בזמן אמת.

טיפוח מערך של פתרון בעיות

פתרון בעיות המבוסס על גישה אמפירית-מדעית הינו תמצית מחשבת ה-lean, ואם כן, הפיכתם של כל אחד ואחת מאנשי הצוות ל”פותר בעיות” צריכה לעמוד בראש סדר העדיפויות של מנהיגי lean. בסביבת lean, פועלים המנהיגים כמאמנים האחראים על פיתוח מיומנויות של פתרון בעיות בקרב אנשי הצוות.

בהקשר הזה אחת המיומנויות החשובות ביותר הינה ללא ספק היכולת לשאול את השאלות הנכונות במקום לנסות ולספק פתרונות מידיים. תהליך שכזה מעודד אנשים לחשוב, להבין את המצב והגורמים לו, להציע דרכים לשינויו (countermeasures) ולקחת אחריות.

אין צריך לומר שעל המנהיג עצמו לדעת לפתור בעיות באופן אפקטיבי. וגם כאן, כמו בכל דבר ב-lean, מדובר במיומנות שניתן לרכוש אך ורק על ידי עשייה. יש לדעת לפעול לעתים במספר חזיתות במקביל, ולגשת לבעיות פשוטות או סבוכות, תפעוליות ואסטרטגיות, בגישה מדעית.

באופן מסורתי, נהוג לפתור בעיות על ידי קפיצה לפתרונות מוכרים ומידיים מבלי לערוך ניתוח מקיף של המצב. זוהי הסיבה לכך שאנחנו ב-lean משתמשים בשיטת A3 שנועדה לתמוך בפיתוח מיומנויות לפתרון בעיות על פי עקרון ה-PDCA (תכנון, ביצוע, בדיקה, התאמה; Plan, Do, Check, Adjust) בקרב מנהיגים.

מודלים רעיוניים ודפוסי מחשבה – לשמש דוגמה

טבעה של דרך ה-lean היא שינוי דפוסי המחשבה. אין משפט נכון יותר לענייננו מזה: “כל אדם בחברה נוהג בצלם מנהיגיו” – אכן, אנשים מתבוננים ועוקבים אחר פעולות, לא מילים. על המנהיג/ה אפוא לשנות את דפוסי החשיבה הנהוגים בחברה שלו על ידי דוגמה אישית.

נוכחות בשטח (Gemba), שאילת השאלות הנכונות והבעת עניין בעבודתם של הצוותים השונים – לכל אלה עשויה להיות השפעה חיובית על אנשי החברה. אולם ניתן גם לומר זאת הפוך: למנהלים הממשיכים להיאחז בהנחות היסוד המסורתיות (המבוססות על “הסמכות הפיקודית”) עלולה להיות השפעה הרסנית. במקרה כזה, כל הדיבורים על lean לא שווים הרבה, ויהיה קשה מאד לקחת אותם ברצינות.

סיכום

נעבור בקצרה על הדברים עד כה. עבור כל אחד מחמשת ממדי השינוי, מתפקידו של מנהל/ת-מנהיג/ת lean יהיה:

  • ליישר קו עם מטרות מאתגרות כפי שהוגדרו כאן;
  • להיות מחויב ללמידת lean על מנת לתמוך במודל של תהליכים ברי-קיימא;
  • לאמץ גישת Gemba המבוססת על הגעה לשטח ושאילת שאלות;
  • לפתח מערך של פתרון בעיות;
  • להוות דוגמה עבור הארגון כולו במטרה לשנות את דפוסי המחשבה.

אלה הם לדעתי ההיבטים החשובים ביותר של הנהגת lean. יחד עם זאת, חשוב כמובן להכיר בשוני בין החברות, ולהתאים את עקרונות ה-lean לנסיבות ולצרכים הייחודיים של כל חברה וחברה. מרגע שזוהה הפער בין המצב המצוי בהווה למצב הרצוי בעתיד, יכולים המנהיגים להמשיך ולעבוד על תכנית של פיתוח המיומנויות הנדרשות (אולי בליווי מורה דרך – sensei).

אם הנכם מנהלים-מנהיגים בארגון היוצא למסע lean או נמצא בעיצומו, אני מזמין אתכם להרהר בהיבטים בהם אתם ויתר צוות המנהיגים נדרשים לעבודה נוספת על מנת לספק את התנאים הטובים ביותר ליצירת השינוי בו התחלתם.

***

Flavio-Picchi

פלביו פיצ’י הוא סגן נשיא מכון Lean ברזיל ופרופסור באוניברסיטת Estadual de Campinas בברזיל, ובעל 20 שנות ניסיון בליווי ארגונים במסע השיפור.

________________________________________________________________________________

[1].  Flávio Picchi, Change Starts with How You Behave as a Leader, July 4th 2016.

[2].  José Roberto Ferro and Robson Gouveia,Strategy-Driven Daily Management”, July 7 2015.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.