ללמוד את טויוטה מחדש

אוקטובר 4, 2016 • בלוג • דן ג'ונס (dan jones)

דן ג’ונס מסביר במאמר שלפניכם מדוע מיומנות הלמידה צריכה לעמוד במרכז אסטרטגיית ה-Lean שלנו ליצירת מוצרים טובים יותר – כפי שעשתה טויוטה מאז ומעולם – וגם איך כל זה קשור ישירות לניהול

פעילי Lean לא אמורים רק לעסוק בייעול ושיפור של תהליכי ייצור ולוגיסטיקה. להסתפק בכך יהיה לפרש באופן מוטעה את מערכת הייצור הנודעת של טויוטה (Toyota Production System – TPS) והמחשבה שמאחוריה. הבנה מעמיקה של מסע השינוי (Lean Transformation) כרוכה בשינוי דפוסי החשיבה, וחתירה להתבססותו של מודל מערכתי חדש המארגן את כלל המשאבים סביב תהליכים יוצרי-ערך ללקוח, ואשר בבסיסו – למידה.

בטור שלפניכם פוסע דן ג’ונס, שותפו של ג’ים וומאק לייסוד תנועת ה-Lean וכתיבת ספרי היסוד  “The Machine That Changed the World” ו-“Lean Thinking”, צעד רחב אל מעבר לגבולות תפיסת הניהול המסורתית (“הייצור ההמוני”), וגם צעד מתון, זהיר וראשוני, אל מעבר לגבולות מרחב הפעילות השגור של פעילי ה-Lean Manufacturing.

הטור שהופיע באתר רשת LGN תורגם והותאם לקורא הישראלי לאחר התייעצות עם דן ג’ונס.

בעז תמיר, ILE.

 

הלמידה היא האסטרטגיה והתוצר של מהלכי Lean / דן ג’ונס1

 מזה שנים אני טוען כי תפיסת הייעוץ המסורתי והשקפת ה-lean לא הולכים ביחד. ארגונים רבים למדו זאת בדרך הקשה (אזהרותיי נפלו לא פעם על אוזניים ערלות בקהילת ה-lean), וזאת לאחר אימוצן של מיני תכניות של חברות ייעוץ מסורתיות שלא הביאו לתוצאות לאורך זמן (גם אם עשו שימוש במילים הנכונות ובכלי lean). כך נחשפו מגבלותיה של התפיסה (המסורתית) הרואה ב-lean שיטה לצמצום עלויות או הפקת תהליכי ייעול גרידא.

ביסודו של דבר, שיטת lean הינה מודל עסקי ותפיסת ניהול המתמקדת בלקוח בחתירה לפיתוח מוצרים טובים יותר על ידי שיפור מערכתי של זרם-הערך הכולל במשולב את תהליכי הפיתוח, הייצור והשירות.

אנחנו יודעים כיום שתהליכים אלה התאפשרו בזכות טיפוח הדרגתי של מיומנויות בצוותים הפועלים בקו הקדמי בתחום הפיתוח, ההנדסה, הייצור והשירות, בעידודה ותמיכתה של ההנהלה. לא מדובר בתהליכים המתוכננים על ידי מהנדסי תעשיה וניהול ומיושמים על ידי עובדים צייתנים הנתונים למרותם, אלא בתוצר ישיר של למידה משותפת – הן של הצוותים בשטח והן של אלה המובילים אותם. השיעור החשוב שלנו כתנועה הוא כי התנאי לקיומם של תהליכים מן הסוג הזה, המאפשרים להשיג יותר בפחות, הוא למידה ארגונית. הלמידה עומדת אפוא (או צריכה לעמוד) במרכז אסטרטגיית lean.

במשך זמן רב מדי נהגנו להתמקד ב-lean במערכות הייצור והלוגיסטיקה – חשובות כמובן כשלעצמן – והקדשנו פחות מדי זמן לתפקידה הקריטי של למידה בתהליכי הייצור והתפעול. החשיבה על פיתוח מוצרי הדור הבא נותרה בצל. אני סבור כי אנחנו מחמיצים הזדמנות גדולה בהתמקדות בשיפור מערכת הייצור והתפעול. לשיפור תהליכי ייצור נוכחיים פוטנציאל מוגבל, אולם פיתוח יכולת ללמידה משמעותית יותר על מגבלות העבודה [והחשיבה] שלנו הוא המפתח להתקדמות בצעדים גדולים ומהירים יותר בדרך לתכנון המוצרים שהלקוחות שלנו רוצים, ומכאן להבטחת הצלחתנו העסקית.

אם נבחן את האסטרטגיה המקורית של טויוטה, נראה כי חשיבותו של פיתוח ותכנון המוצר לא יכולה הייתה להיות ברורה יותר. למן ההתחלה הייתה טויוטה נחושה לפתח טכנולוגיה משלה במקום להסתמך על יצרני רכב אחרים, ועל הון עצמי במקום הלוואות או כל סוג של מימון חיצוני. טויוטה הציבה לעצמה למטרה ליצור מערכת טובה יותר לפיתוח וייצור מכוניות חדשות, תוך שימוש בפחות זמן ומשאבים מאשר המתחרים. מטרתם הסופית הייתה להשיג שיפור מתמיד בפיתוח מוצר וביכולות טכנולוגיות במהירות האפשרית, תחילה על מנת לעמוד בקצב של השוק ובהמשך על מנת להוביל בו (והם הובילו ועוד איך!). בשורה התחתונה, טויוטה רצתה לפתח ידע משלה מהר יותר מכל מתחרה.

אתגר נוסף שעמד בפני טויוטה היה כמובן לפתח מוצר ומערכת אספקה שלא יהיו תלויים בנכסי הון יקרי-ערך או בתלות בשליטה על נתחי שוק נרחבים (הנחוצים על-פי תפיסת היצור ההמוני), ויחד עם זאת לייצר מבחר הולך וגדל של מודלים. זאת על ידי שימוש באותו קו ייצור, בפחות שטח ייצור ופחות עבודה וצמצום המהמורות בין שלב לשלב. כולנו מכירים כבר את התפיסה הזאת, אבל תוהים בוודאי על התובנות שהופקו על ידי מערכת הייצור של טויוטה (לשם כך אני מציע לכם לחזור ולקרוא את הספר Kaizen Express). תובנות אלה הן הבסיס ללמידה הנחוצה על מנת לאפשר את התנאים לתהליכי פיתוח וייצור בגישת lean.

למידה היא עקרון מפתח כאן. לפני מספר שנים התחלנו להגדיר את החשיבה בגישת lean כ-“מערכת של למידה”, והנה – שלא במפתיע – טויוטה כבר הקדימה אותנו: למן ההתחלה הוטמעה הלמידה אל תוך אסטרטגיית הייצור של טויוטה אשר נחלה הצלחה מסחררת בקידום החברה לאורך השנים.

כיצד טויוטה עושה זאת?

שווה לקחת קצת זמן ללמוד את היכולות מאחורי הקלעים של הצלחתה של טויוטה, ולהכיר את מערכת פיתוח המוצר שלה. הנה אם כן הרשימה (קרוב לוודאי שחלקית) שלי:

  • ניסיון רב בהגדרת העבודה שיש לעשותה (תקנון) על מנת להפוך את הדור הבא של מוצרים להצלחה. אני כולל בזאת הבנה מעמיקה של צרכי הלקוח, את היכולת להבחין בין הדברים התובעים שינוי לאלה שיש להשאיר כמות שהם, כמו גם היכולת להעריך מהם המשאבים הדרושים ומיהם האנשים הנכונים למשימה. הכישורים הללו נרכשים במידה רבה בזכות נכונותם של מהנדסי הפיתוח, ההנדסה והייצור לקחת יותר אחריות על פרויקטים לאורך זמן, כך שהם למעשה אלה האחראים, יחד עם צוות מצומצם העובד עמם באופן ישיר, להצלחתו של הפרויקט.
  • הכרה בעובדה כי השקעת זמן נוסף לבחינתם של פתרונות (טכנולוגיים) אלטרנטיביים בשלב הפיתוח, תוך שימוש במתודת החשיבה והתכנון SBCE – Set-Based Concurrent Engineering, לא זו בלבד שמזרזת את המעבר משלב התכנון לשלב הייצור, אלא שהיא מפחיתה באופן משמעותי הרבה מהתיקונים והעבודה החוזרת בהמשך, וכן עיסוק מוגזם בהאצת קצב הייצור (ramp-up) לאחר שהמוצר כבר הושק. במילים אחרות – היזהרו מלקפוץ לפתרונות מידיים, ולאחר מכן לנסות לגרום למציאות ליישר עמם קו.
  • עבודה בשקיפות: שיתוף בתהליכים על בסיס יומי או שבועי מאפשר לצוות להגיב בזמן אמת וללמוד כל אימת שמתרחשת סטייה מהתכנית המקורית כבר בשלב הפיתוח (ממש כמו בשלב הייצור). עבודה כזאת מאפשרת לצוות להתמקד במציאת פתרונות לבעיות שגרמו לסטייה מלכתחילה, ולמנוע את אותה ירידה שכיחה ומוכרת במדרון החלקלק של תכניות פיתוח מוצר מסורתיות (תכניות דמויות מפל – waterfall development programs).
  • מחויבות ליצירת ידע שניתן להשתמש בו שוב: ידע שכזה יכול ללוות פרויקטים עתידיים וניתן לשמרו בדרכים רבות, כגון trade-off curves, check sheets ודו”חות A3, מבלי לחסום יצירתיות. זהו ידע שבכוחו ליצור שפה משותפת של פתרון בעיות ולחסוך מאתנו את הצורך להמציא את הגלגל בכל פעם מחדש, ועל ידי כך לפנות זמן לרכישת ידע נחוץ.
  • מאמץ ניכר לאתגר ולפתח את יכולותיהם של כל חבר וחברה בצוות בשלוש חזיתות:
    • הבנת האופן בו המוצר אמור לשרת את צרכי הלקוח (לפעמים על ידי התחקות אחר תלונותיהם של לקוחות),
    • פיתוח המומחיות (על ידי מציאת פתרונות חדשים לבעיות טכניות),
    • היכרות מן הקצה אל הקצה של תהליכי העבודה בצוות. זה כולל למידה מתהליכי ייצור עד וכולל שלב המכירות והשיווק, בשיתוף פעולה עם המהנדסים, הספקים והעובדים השונים הלוקחים חלק בתהליך.

ניתן לתמצת את המודל שזה עתה תיארתי כך: פתרון הבעיות הטכניות על הצד הטוב ביותר, בזמן הנכון, תמיד. רעיון זה מוביל אותנו לשלוש תובנות:

  • עלינו לחשוב היטב כיצד נכון יהיה להביא לידי ביטוי את הלמידה שנרכשה בתהליכי הייצור והאספקה כבר בשלב הפיתוח של מוצרים ושירותים עתידיים.
  • רכישת ידע מצטבר בשגרת הייצור מאפשרת לעשות קפיצות גדולות בהמשך. הטכנולוגיה ההיברידית של טויוטה היא דוגמה מצוינת לכך.
  • בתחום פיתוח התוכנה יש הרבה מה ללמוד מהניסיון של טויוטה ומתודולוגיות פיתוח תוכנה נגזרות – Agile, Scrum, XP, DevOps וכן הלאה [על כך תוכלו לקרוא עוד כאן] כל אלה ניגשים לפתור חלקים של הבעיה מבלי ליצור מערכת מלאה של למידה.

ומה בדבר ניהול?

לאורך המאמר הדגשתי את חשיבותה של הלמידה כחלק מאסטרטגיית פיתוח המוצר. אבל ישנו רובד חשוב נוסף של למידה שעשוי לשנות באופן יסודי את טיב הניהול בחברה, שכן הטמעת הלמידה אל דרכי הניהול הינה נדבך חשוב ביצירתו של ארגון לומד באמצעות פתרון בעיות.

למעשה אני סבור כי פתרון בעיות הוא רק חלק מהסיפור. כפי שציין מיכאל באלה (Ballé) פעמים רבות, כאשר אתם ניגשים לפתור את הבעיות הלא נכונות אתם מבזבזים את זמנכם. האתגר המרכזי של הניהול הוא מציאת הבעיה הנכונה שיש להביא לפתרונה, דבר שניתן לעשותו אך ורק על ידי הגעה  לשטח, אל עובדי הקו, בניסיון להבין את אתגרי היומיום. העיקר כאן יהיה לעזור למנהלים למצוא את הבעיות שאיתן יהיה נכון ביותר להתמודד, ולחשוף את שנסתר מעיניהם דווקא בשל עמדתם הבכירה.

חוויתי זאת לאחרונה כשביקרתי יחד עם מנהלים בכירים בקומת המכירות במפעל לייצור רכב. הבעיה שעליה הצהירו בתחילה – לפני שהגיעו לשטח, ל-Gemba – הייתה גובה העלויות שאינו מאפשר להם לשרוד בשוק. אחרי שהגענו לשטח ושמענו מה יש לעובדים לומר, ואחרי ששמעו ממני את הסיפור של טויוטה, הייתה להם “התגלות”. כששאלתי שוב מהי היא הבעיה הגדולה ביותר להבנתם, הם ענו: “די ברור שהבעיה היא אנחנו.” אנשים בקו התבקשו לעבוד עם מערכות לא תקינות ולא מתאימות בהן צוידו על ידי ההנהלה. נשמע מוכר?

הבנה שכזו עלולה להיות מטלטלת עבור מנהלים בכירים, אך בכוחה להוביל לחיפוש חדש לגמרי אחר האתגרים האמיתיים הניצבים אל מול החברה, ולטוות את החוטים בין פתרון בעיות בקומת המכירות, עיצוב מוצרים טובים יותר והפיכת הלמידה ללבה הפועם של האסטרטגיה הארגונית.


1 Dan Jones, Lean Strategy, Products and Learning, LGN July, 2016.2

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.