מעצבים ארגון Lean – הלכה למעשה

דצמבר 25, 2018 • בלוג • Boaz Tamir

אין ערך רב ברעיון שלא מומש, תכלית שלא תורגמה לפעולה או חזון שלא הפך לדרך חיים. כך גם לגבי תכלית תנועת ה-Lean העולמית – לעצב תפיסת ניהול ותרבות ארגונית שתאפשר התמודדות אפקטיבית עם סביבת עסקים סוערת המשתנה תמיד. יש לחתור למימושה.
מאז פרסומו של הספר המכונן The Machine that Changed the World על ידי ג’ים וומאק ודניאל ג’ונס, המושג Lean הפך פרדיגמה מקובלת במערכי ניהול הייצור והתפעול – Lean Manufacturing, ומשם התפשט לענפי תעשיות הבריאות, השירותים, התיירות ומערכות המידע. מאות ספרי הדרכה ועשרות אלפי יועצים ופעילים תרגמו את עקרונות התפעול של חשיבת Lean לסדנאות שימוש בכלים לשיפור תהליכים (VSM) פתרון בעיות (PDCA/A3) ומהלכים לשיפור (Kaizen). ענקי תעשיית הרכב, המטוסים, האלקטרוניקה, הבנקאות ומערכות הבריאות אימצו את עקרונות ה-Lean. תנועתLean Startup הציגה מפת דרכים שהפכה לפרדיגמה ניהולית לקהילת היזמים, ומתודולוגיית Lean-Agile הפכה סטנדרט מקובל בחברות ויחידות העוסקות בפיתוח תוכנה.
והנה למרות שהעובדות הללו מעידות על הפיכתה של חשיבת Lean לפרדיגמה ניהולית, עדיין, כפי שמלמד אותנו ג’ים וומאק, רק מיעוט זעיר מכלל המנהלים אימצו את חשיבת ה-Lean בכללותה.
ג’ים מורגן (Jim Morgan) ניסח עקרונות תיאורטיים לפיתוח מוצר בהתבסס על שיטות העבודה בטויוטה Lean Product & Processes Development (LPPD), ולאחר מכן הוביל את הטמעת המתודה הלכה למעשה כשותף לניהול פיתוח המוצרים בחברת פורד. סיפור תרגום עקרונות ה-LPPD לפעולה מתואר בספרם הטרי של מורגן וג’ף לייקר “Designing the Future”. אישוש העקרונות לפיתוח המוצרים מקרב את חזון תפיסת הפיתוח והחדשנות על פי Lean למעמד של פרדיגמה תיאורטית גלובלית מקובלת.
בעקבות ביקור בטויוטה יפן בספטמבר 2017 (יחד עם חברי רשת LGN) ומפגש עם המהנדס הראשי (Masato Katsumata), המוביל את פיתוח דגמי הקאמרי בטויוטה, יצאתי למסע חקר. ביקשתי לגלות את תפקיד המהנדס הראשי (שניתן לכנותו גם Value Creating Architect – VCA), ולהבין לעומק את מהות תהליך פיתוח מוצרים על פי עקרונות LPPD.
לשמחתי הזדמנה לי האפשרות להתנסות בתפקיד דומה למהנדס ראשי במסגרת יוזמה לפיתוח סטנדרט עבודה לתפיסת הניהול Lean. הייעוד האסטרטגי, או “כוכב הצפון” של המיזם, הוא לבנות את דרכי הפעולה המעשיות של מובילי שינוי ארגוני וחברתי בתנועת ה-Lean.
אם ישנו “מוצר” הקרוי סטנדרט עבודה – שישמש בו זמנית מסגרת ברורה ליצירת חדשנות, פרוטוקול תקשורת ומפת דרכים לכל מנהיג מוביל שינוי – הרי הצורך בו הוא מובהק. בעשרות שנות פעילותי כיזם, מנהל ומלווה תהליכי שינוי ניהולי לחברות עסקיות וציבוריות אני מחפש אחר מתודולוגיות מעשיות לליווי ארגון בדרכו להפוך לארגון Lean. ישנה גם חשיבות למגוון דרכים ומתודות להובלת שינוי, אך על מנת להפוך את המסע לאפקטיבי, חשוב לייצר סטנדרט – פרוטוקול עבודה אוניברסאלי מוסכם שישמש בסיס יציב לצמיחה חברתית ועסקית.
כצעד ראשון ביקשתי ללמוד ולאמץ את רעיון הרשת הארגונית הגלובלית של טויוטה Toyota New Global Architecture (TNGA) – אלו הם קודים ושיטות עבודה (“פרוטוקול”) המאפשרים למהנדס הראשי בטויוטה לשלב עשרות אלפי ספקים/שותפים בתכנית פיתוח (למודל רכב מסוים). בהשראת טויוטה שאפתי לבסס רשת קהילות-עבודה ממגוון עמים, תרבויות ומאפייני תעשייה: Lean New Global Architecture (LNGA). תכלית מגובשת, שפה ותהליכי עבודה מוסכמים הם הבסיס ליצירת חממה לאבולוציה של רעיונות. יצירת סטנדרט חדש (LNGA) אשר מגדיר מחדש המושגים – מנהלת, עובד, ספק, לקוח, יועץ, שותף – היא תנאי להצלחה.
לאחר 18 חודשי לימוד והכנה, גובש צוות פיתוח המוצר(LDT)  LNGA Design Team: צוות מומחים רב לאומי (ארה”ב, ספרד, הולנד, דנמרק, יפן, טאיוואן וישראל).  בתחילת שלב הלימוד (Exploration / Kentou)  ניסחנו מסמך יוזמה (LNGA Concept Paper) שנועד להציג את התכלית, החזון והאסטרטגיה של המיזם ולמקד את צוותי הפיתוח במימושו.
הצלחת הפיתוח של סטנדרט LNGA, והטמעתו הלכה למעשה, תיבחן לא רק בעיצוב מחדש של הארגונים עמם אנחנו עובדים כעת, אלא בעיקר ביכולת להוביל תהליכים דומים בארגונים הנמצאים במסע השינוי ברחבי העולם ולחבר ביניהם. כשהארגונים הללו יתחילו ללמוד זה מזה, נדע שמיזם LNGA השיג את תכליתו ומימש את חזונו – יישום פרדיגמה ניהולית גלובלית אשר יוצרת ערך לכולנו.
בעז תמיר, ILE.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.