מערכת ניהולית אפקטיבית למימוש האסטרטגיה

ינואר 25, 2017 • בלוג • ג'ים מורגן (Jim Morgan)

ג’ים מורגן (Jim Morgan), לשעבר סמנכ”ל בחברת הרכב פורד וכיום מנהיג קהילת LPPD1, מספר על התפקיד שמילא רעיון “מערכת ההפעלה הניהולית” בהצלתה של חברת “פורד”.

בשנת 2006 המנכ”ל אלן מוללי חילץ את חברת פורד ממשבר ניהולי ועסקי ואף הפך אותה לחברת רכב אמריקנית מצטיינת ששרדה את משבר 2008.

ג’ים מביא מניסיונו כמנהל בכיר בפורד על מנת להדגיש את נחיצותם של תקשורת, אמון, דיאלוג חוצה יחידות ודרגות, תכנון וקבלת משוב לרוחבו של הארגון על מנת לממש את הפוטנציאל האישי, המקצועי הטכנולוגי והעסקי של הארגון. הטור תורגם ועודכן לקורא הישראלי לאחר שיחה עם ג’ים ובאישורו.

בעז תמיר, ILE

 מימוש אסטרטגיה דרך מערכת הניהול2

הבעיה: פוטנציאל לא ממומש

הגם שאני מרבה לשמוע בימים אלה על יוזמות שונות שנועדו ליצור שיתוף פעולה ארגוני (organizational synergy), הרי שבשטח אני מוצא בעיקר מאבקים פוליטיים ו”יריבות ארגונית”, כלומר שהתפקוד של הארגון בשלמותו אינו מתקרב לסך כישוריהם של אנשיו. מנהיגים שכוונתם טובה מובילים יוזמות חדשות בתקווה לממש את פוטנציאל העובדים, אך מוצאים עצמם מתמודדים עם כאוס גמור – תוצר ישיר של ריבוי היוזמות במערכת. דומה כי בכל ארגון היררכי המחולק ליחידות מקצועיות3 מחזיקים כל יחידה בארגון, ואפילו כל צוות, בתכנית פעולה ייחודית לשינוי ניהול הארגון כולו.

זה היה ללא ספק המצב כשאלן מוללי (Alan Mulally) הגיע לפורד כמנכ”ל בשנת 2006. באותו הזמן לא חסרו יוזמות לשיפור ביצועי המערכת, וגם לא היה מחסור בעובדים מוכשרים להפליא בעלי מוסר עבודה גבוה, אשר ביכולתם להוציא את היוזמות הללו לפועל. אלא שלא היה די באלה על מנת לעצור את ההידרדרות המהירה, ולמנוע את הירידה העקבית בערכי השוק של חברת פורד או את ההפסדים ההולכים וגדלים שהיו נחלתה באותה תקופה.

תכנית “One Ford”

במידה רבה, הבעיה הייתה חוסר מיקוד ארגוני. דומה שכל יחידה בארגון הגלובלי – יחידות מקצועיות (כספים, תפעול, פיתוח, שיווק, משאבי אנוש),  חטיבות גיאוגרפיות (אירופה, דרום אמריקה, דרום מזרח אסיה), כמו גם יחידות פיתוח, שירות או מכירות, ואפילו הצוותים השונים – כל אחד מאלה החזיק תכנית ייחודית משלו להצלה החברה כולה. למעשה, חסרה לנו מתודולוגיה כוללת לשיפור היכולת של המערכת הארגונית, כזו שבכוחה להניע את הגורמים השונים בחברה באותו הכיוון. חסרה לנו מערכת הפעלה ניהולית ממוקדת.

מיומו הראשון בארגון, מוללי עבד בצמוד לצוות המנהלים הבכירים במטרה להצמיח “פורד אחת” – תכנית “One Ford” להחייאה מחדש של החברה. הוא יזם מערכת גלובלית משולבת של יחידות  מקצועיות (תפעול, פיתוח, כספים ומשאבי אנוש) לשיפור היכולות ברחבי העולם, הוא הגדיר תהליכי ניהול אחידים במטרה ליצור מיקוד ודאג לכך שכל עובד ועובדת יהיו מעורבים בתכנית על ידי פריסה אסטרטגית נכונה של המשימות על פני הארגון (strategy deployment). זאת, תוך הקפדה בלתי נלאית על התקשורת בין ההנהלה לעובדים בכל הרמות. את צוותי העבודה השונים הוא דחף ללא הרף להתמקד בעיצוב מוצרים שהלקוחות יוכלו להעריך באמת.

מוללי עשה הרבה יותר מלהגדיר חזון ויעדים. הוא תכנן מערכת הפעלה ניהולית ברמה הגבוהה ביותר, וזו הפיחה חיים בתכנית ה-One ford, יצרה קרקע פורייה לפיתוח כישרונותיהם של העובדים, שינתה את התרבות הארגונית והצעידה את הארגון כולו קדימה. הייתה זו מערכת ההפעלה שבה-בעת יצרה את החזון ואפשרה לו להתרחש. מערכת ההפעלה הניהולית היא המעצבת, מתכננת ומנווטת את פעילות ההנהלה בחתירתה לניתוב הארגון לעבר היעדים שהציב לעצמו.

ולא פחות חשוב, מערכת ההפעלה הניהולית אחראית ליצור תיאום בין חלקיה השונים. לא מדובר שוב בבליל תכניות ויוזמות מחלקתיות שאין ביניהן קשר, או בסדרת התערבויות נקודתיות מצד ההנהלה או מנהלי היחידות. מערכת הפעלה ניהולית טובה היא מערכת רב-שכבתית ויחד עם זאת ממוקדת מטרה, המתנהלת בשקיפות מוחלטת. היא נסמכת על עקרונות ברורים וחלוקת עבודה ברורה. היא שוזרת יחד ומניעה קדימה פעילויות קריטיות של יצירת ערך, כגון פריסה אופרטיבית של תוכנית אסטרטגית, מהלכי שיפור מתמיד, אספקת מוצרים חדשים, פיתוח עובדים וסביבת עבודה וייצור ותחזוקה שוטפת של שרשרת האספקה. לבסוף, על מערכת ההפעלה לכלול מנגנונים של משוב וביקורת עצמית מיחידות השטח על העבודה הנעשית במסגרת אותה מערכת עצמה.

מערכת ההפעלה הניהולית

במרכז מערכת ההפעלה של אלן מוללי ניצבת סקירת התכנית העסקית המתגלגלת, ה-Business Plan Review (BPR). מדי שבוע, בכל יום חמישי, אלן נהג לכנס את האנשים המובילים מכלל חלקי הארגון, לאורכו ולרוחבו, ולעשות סקירה של הסביבה העסקית, של ההתקדמות ביחס לתכנית ושל נושאים מרכזיים שונים על פי נקודות מפתח שנקבעו מראש. במעמד זה נידונו אך ורק נושאים חדשים מהשבוע האחרון. כמנכ”ל, מוללי השקיע מאמץ מיוחד כדי לגרום לאנשיו לדבר על הקשיים והמכשולים: “אין לנו משאבים להתמודד עם סודות“, הוא נהג לומר, וכדי לפוגג את החשש הטבעי הוסיף: “זה שיש לכם בעיה, לא אומר שאתם הבעיה“, וכמו כן “מה שטוב בתהליך הזה הוא שאני יודע בוודאות שתהיה התקדמות עד הפעם הבאה שנתראה.” – זה היה הטון הכללי.

בנוסף, הוא עשה שימוש בכלי אותו כינה סקירת “תשומת לב מיוחדת” (SAR –Special Attention Reviews), לבחינה מעמיקה הממוקדת בנושאים ספציפיים. דוגמה אחת לכך התרחשה במהלכו של המשבר הכלכלי הגדול ב-2008 כשכמה מן הספקים שלנו (ושניים מהמתחרים שלנו בארה”ב) הכריזו על פשיטת רגל. השתמשנו אז בSAR- על מנת ליישר קו בין הפעילויות השונות של התעשייה בסביבה המשתנה במהירות3.

אולם מערכת ההפעלה הניהולית לא כללה רק מספר מצומצם של חברי הנהלה – היא חלחלה לארגון כולו. בזמן שהבוס שלי, המשנה למנכ”ל ג’ון פלמינג (John Fleming), הצטרף לפגישות השבועיות שאלן מוללי ערך, אני ושותפי לעבודה הצטרפנו לפגישות שערך פלמינג עצמו. ובבוא העת, הצטרפו המנהלים הישירים שתחתיי לפגישות שערכתי אני, והמנהלים שתחתם – לפגישות שהם ערכו, וכך הלאה לכל אורכו של הארגון וברחבי העולם. לכולנו הייתה אותה תכנית ואותם סדרי עדיפויות, וכולנו פעלנו באותו פורמט. כאשר התבקשתי לדון בנושא כלשהו בפגישות ה-BPR של המנכ”ל, לא היה צורך שאכין חומרים חדשים. עשיתי שימוש באותם חומרים שהשתמש בהם הצוות כולו מדי שבוע – רק ברמת פירוט אחרת. וכך, לצד כלי עבודה נוספים כגון מפגשי סקירת תוכנית הפיתוח (Design Reviews), או מעקב הצוותים אחרי עמידה באבני דרך בתוכנית, הארגון כולו נראה כמארג של רשתות מחוברות במערכת הפעלה עוצמתית ומתוזמרת היטב שקידמה אותנו כצוות גלובלי (global team).

אני מאמין כי המערכת הזו הייתה לאחד הרכיבים העיקריים בתפנית ההיסטורית של פורד. היא עזרה לנו להבין את סדר העדיפויות ולאילו משימות לתת קדימות, ומכאן לזהות במהירות אילו גורמים (וסיכונים) קשורים למשימות שהוגדרו כחשובות ביותר. במקרה שלנו היה זה המיקוד סביב יצירת מוצר שהלקוחות יעריכו כיוצר-ערך. והכי חשוב, המערכת כללה את כולם במאמץ המשותף.

מערכת הפעלה ניהולית טובה גורמת לתיאוריה האסטרטגית לקרום עור וגידים ולהפוך למהלכים מעשיים. היא מאפשרת לארגון לסנכרן בין משימות שהעמידה בהן חיונית להצלחתו ולהגיב בזמן אמת לסביבה המשתנה במהירות. היא מאפשרת לצוותים להתקדם יחד, בתיאום, ועל פי תכניות פעולה משותפות5.

אז מה יפיח חיים באסטרטגיה שלכם וימנע ממנה להישאר אוסף של הצהרות ריקות?

ג’ים מורגן

ספטמבר, 2016


1 להצגה של תפיסת LPPD ע”י ג’ים מורגן ב You Tube

2 Jim Morgan, Focus Your Operating System To Bring Your Strategy to Life” (Open newsletter) leanpd.org; September 29, 2016.

3 מבנה ארגוני היררכי, המאפיין את תפיסת הייצור ההמוני, מחלק את הארגון ליחידות מקצועיות ופועל ממעלה הקודקוד לעבר בסיס קווי היצור והעבודה.

4 לעיסוק נרחב יותר בכלים המתודולוגיים של ה-BPR וה-SAR ראו ספרו המצוין של בריס הופמן, “American Icon“.

2 ראו: ג’ים מורגן, “בין יציבות ליצירתיות: לאמץ את הקונפליקט שבתהליך הפיתוח“, אוגוסט 2016.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.