פתיחות – המפתח לפיתרון דילמת המְפַתֵּחַ

אוגוסט 31, 2014 • בלוג • בעז תמיר

בראד פאוור מביא את סיפור ההתחדשות או המצאתה מחדש (הפעם בגרסא 3.0) של IBM, בהנהגתה של יו”ר הדירקטוריון והנשיאה של IBM בשנתיים האחרונות ג’יני רומטי.

אין סוף חוקרים, מאמרים, יועצים, השתלמויות וסדנאות עוסקים כיום בדילמת החדשנות (Innovation Dilemma) – אניגמה בלתי פתורה המחכה עדיין לפרדיגמה ניהולית מעודכנת. מנהלים רבים מדברים על חדשנות, אך מעטים מצליחים לממש את מושג החדשנות הלכה למעשה בארגון אותו הם מובילים. מדוע אנרגיה וממון רב המושקעים בפיתוח מוצרים ושירותים חדשים הולכים לטמיון, לאחר שהסתבר שאינם יוצרים ערך ללקוחות? מדוע שיעור ההצלחה בהצגת מוצר או שירות חדש לשוק לא עולה על 10% בלי קשר לגודל החברה, הוותק שלה ומעמדה בשוק, ולמרות שהמנהלים הציבו את היעד בראש סדר העדיפות של פעילותם?

ההתמודדות עם דילמת המְפַתֵּחַ – תרגום הוויה וחשיבה חדשנית, פורצת דרך, למוצר או שירות עסקי מצליח – מתבססת על שלושה עקרונות:

1) מקור החדשנות במענה לצורכי הלקוח (השוק) – לא בהברקה טכנולוגית או עסקית;
2) חדשנות עסקית כרוכה בתהליך (תקני – בעל סטנדרטים מובנים) – לא במעשה רגעי;
3) הסרת החומות ופריצת הגבולות – לעומת הסתגרות בתוך החומות המבוצרות של יחידות הארגון המקצועיות (Vertical, Silos)

בפוסט החודשי שלו, בראד פאוור (Brad Power) מביא את סיפור ההתחדשות או המצאתה מחדש (הפעם בגרסא 3.0) של IBM, בהנהגתה של יו”ר הדירקטוריון והנשיאה של IBM בשנתיים האחרונות ג’יני רומטי (Ginni Rometty) .רומטי, שהגיעה מחטיבת הייעוץ של IBM, עשתה שימוש בשלושת העקרונות העומדים בבסיס תרגום החדשנות למוצר בשל ומצליח עסקית. מיודענו בראד פאוור פגש את מייק רוֹדִין (Mike Rhodin), סגן נשיא ב-IBM ומי שעומד בראש מיזם Watson, ופרסם בפוסט ב-HBR את רשמי השיחה. תרגום הפוסט של בראד וההתאמה לקורא/ת הישראלי/ת נעשו בהסכמתו ולאחר שיחה.

כיצד שינתה Watson את IBM?

בראד פאוור, אוגוסט 2014

זוכרים את היום שבו המערכת הממוחשבת “Watson ” התחרתה בשעשועון הטלוויזיוני “Jeopardy” וזכתה במקום הראשון? סביר להניח שרוב האנשים סיכמו בינם לבין עצמם את האירוע בקריאת התפעלות בסגנון “מגניב!”, או נזכרו לרגע באגדה על ג’ון הנרי, האיש שהתחרה במכונה, ניצח, ושילם על כך בחייו. אולם מעבר לרעש התקשורתי, מדובר באירוע פורץ-דרך במובנים רבים, החורגים מעבר לרייטינג ולהצלחה הטלוויזיונית. “Watson” היוותה דוגמה חיה לכך שמכונות עשויות להבין ולקחת חלק באינטראקציות חברתיות, בשפה טבעית (Natural language) ובפורמט של שאלות ותשובות, תוך כדי הסקת מסקנות ולמידה מטעויות. משמעות הדבר שמכונות יכולות להתמודד עם התפוצצות הידע של ימינו, זו שאנשים בשר ודם מתקשים יותר ויותר לעקוב אחריה – קחו לדוגמה את האתגרים שמציבים המעקב אחר הידע ההולך ונצבר במסגרת חקר הגנום האנושי, או אפילו עבודת איסוף ועיבוד הנתונים הכרוכה בבניית תיק רפואי.

IBM, שהבחינה בפוטנציאל הטמון באירוע הזה, שאלה את עצמה כיצד ניתן לממשו, וכמובן, כיצד ניתן לתרגמו לרווחים כלכליים. אנשי החברה הבינו שלא ימצאו את התשובות לשאלות הללו כל עוד הם נסמכים על התהליכים המסורתיים לפיתוח מוצרים. ההתפתחויות האחרונות בתחום הטכנולוגיה – ובפרט הטכנולוגיה הדיגיטלית, אם נביא בחשבון את המקום המרכזי שהולכת ותופסת התוכנה ככלל בתחום של פיתוח מוצרים ושירותים – תובעות מארגונים גדולים ומצליחים להאיץ את קצב פעולת תהליכי הפיתוח תוך שימוש הולך וגובר במשאבים חיצוניים. פירושו של דבר שתהליכי מחקר ופיתוח יעברו יותר ויותר ל-crowd-sourcing, תוך ניצול היתרונות של רשתות (ecosystem) גדולות יותר של לקוחות, ספקים ויזמים.

וכך IBM, חברה עם מסורת ארוכה ומפוארת של מהלכי פיתוח מוצר וטכנולוגיה פנימיים, מסתגלת לעולם חדש של יצירת פלטפורמות המפותחות במרחב הציבורי הפתוח (open innovation). המקרה של Watson הוא אפוא דוגמה אחת, המעידה על מגמה רחבה יותר. במקום לשמור את Watson סגורה במעבדות מחקר מבוצרות, החליטה החברה לשחרר את Watson כפלטפורמה לשימוש ציבור המפתחים על מנת לאפשר להם להריץ ניסויים בשיתוף עם מגוון ארגונים. כל זאת במטרה להאיץ את קצב פיתוחם של יישומים (אפליקציות) לשוניים. בינואר 2014 IBM הודיעה כי הוקצעו על ידה סכומים בסדר גודל של מיליארד דולר לצורך הקמתה של קבוצת “Watson Group“, מתוכם הושקעו מאה מיליון דולר בקרן הון-סיכון אשר מטרתה לתמוך בעסקים ויוזמות של בניית יישומים (Watson-powered apps) העושים שימוש ב- “Watson Developers Cloud”. יותר מ-2500 מפתחים ואנשי סטרט-אפ ביקשו להצטרף ל-Watson Group מאז השקתה בנובמבר 2013.

איך בעצם עובד כל המערך הזה? התשובה לכך היא בראש ובראשונה בגישה פתוחה המבקשת לקדם ולבחון מערך המרכב מריבוי מודלים עסקיים. מייק רודין (Mike Rhodin), סגן נשיא ב-IBM ומנכ”ל מיזם Watson, מסביר: “אנחנו מתכוונים להריץ שלושה מודלים עסקיים שונים במקביל. המודל הראשון נוגע לתעשיות השירותים, כגון שירותי הבריאות והפיננסיים, שעתידים להערכתנו לעבור שינוי משמעותי בנושא של מחשוב קוגניטיבי בשפה הטבעית (“cognitive natural language computing”). לדוגמה, בתחום שירותי הבריאות אנחנו עובדים עם The Cleveland Clinic בניסיון להבין איך עובר מידע רפואי בין הגורמים הרלוונטיים. המודל השני עוסק בזיהוי תבניות החוזרות על עצמן בתעשיות השונות. במקרה הזה אנחנו עוסקים בשאלות כגון ‘כיצד אנשים (לקוחות ועובדים) מגלים ויוצרים קשר עם ארגונים?’ או ‘כיצד עובדת קבלת החלטות בארגונים השונים?’ המודל העסקי השלישי מטרתו יצירת רשת יזמים פתוחה (ecosystem of entrepreneurs). אנחנו מצויים תמיד בחיפוש אחר חברות עם רעיונות מבריקים שנוכל לעבוד עמן בשותפות פתוחה (Joint Venture) או במסגרת השקעה המכוונת להעמקת השותפות. עם רשת היזמים אנחנו עובדים בדומה למערכות הקשרים שיצרנו עם סטארט-אפים מעמק הסיליקון. ביכולתנו לקשר את החברות הללו עם לקוחות חלוצים (early adopter customers) בקרב 170 מדינות שבהן אנו פועלים. אם היוזמות הללו נוחלות הצלחה, אנחנו מקבלים נתח מהרווחים.”

בחתירתה לגבש צוות מפתחים נקטה IBM צעדים אמיצים של פתיחת חומות ההגנה והחיסיון על זכויות הידע והיוצרים (Intellectual Property) בניסיון ליצור ארגון שיוכל לשמש כפלטפורמה פתוחה תוך כדי קיום שיתופי פעולה בו-זמנית עם גופים חיצוניים. אנשי החברה המציאו מחדש את קבוצת Watson כיחידת-בת חדשה, סמי-אוטונומית, המדווחת ישירות למנכ”ל. היחידה הפתוחה עובדת כמרכז רווח והפסד עצמאית,1 גייסה לשורותיה אלפיים עובדים, יזמה עשרות פרויקטים והקימה יחידת ייעוץ עצמאית (חיצונית ל-IBM Global Services).

היחידות המסורתיות של IBM לא התאימו לקצב הפיתוח והייצור המהיר של Watson. לפיכך, כפי שסיפר לי מייק ראודין, “השלכתי לפח את תכנית העבודה השנתית (התקציב), והחלפתי אותה במערכת ניהול גמישה ומהירה יותר. בפגישותיי החודשיות עם ג’יני רומטי, המנכ”לית והנשיאה של IBM, נהגנו לחלק את זמן הפגישה בין סוגיות של ‘טכנולוגיה’ גרידא לבין רעיונות חדשניים של לקוחות. היה עליי למצוא את האיזון הנכון בין חשיבה אסטרטגית לחשיבה טקטית הדורשת קבלת החלטות בטווח קצר. אף על פי שידענו להסתכל על התמונה הגדולה, ולצפות תהליכים לטווח הארוך, היינו חייבים בסופו של דבר לעגנם אופרטיבית בדרך של קבלת החלטות טקטיות.”

ארגונים יִדַרְשוּ לבחור יותר ויותר, כחלק בלתי נפרד מפעילות המחקר והפיתוח שלהן, בין יצירת פלטפורמות חדשות לבין ניצול של תשתיות קיימות. ארגונים בעלי מיומנויות טכניות גבוהות ותשתיות טובות, כדוגמת אלה של IBM, יוכלו לעשות שינויים בתהליכי המחקר והפיתוח הפנימיים שלהם לטובת בנייתן של פלטפורמות המאפשרות שיתופי פעולה עם רשתות גלובליות פתוחות (ecosystems of outsiders). האפשרות השנייה והמתקבלת יותר על הדעת עבור רוב החברות המבקשות להתמודד עם האצת קצב הפיתוח תהיה להשתמש בפלטפורמות קיימות כגון אלה של IBM או Amazon על מנת לפתח יישומים משלהן עבור לקוחות ושותפים. כך או כך, יחידות סמי-אוטונומיות, חדשות ומהירות, כמו Watson Group של IBM, עשויות לסייע ביצירת ערך עצום בדרך של יצירת קהילה – רשת אקוסיסטמית – המשלבת יזמים, מפתחים, אנשי ייצור ולקוחות.


1המערכת כוללת סידרה של תתי-מערכות (פרויקטים/פלטפורמות) ערוכות כזרמי-ערך משולבים (תהליך חוצה גבולות המנוהל אופקית) ומנוהלות גם הן כיחידות רווח והפסד (P&L) עצמאיות.
ראו: “
מפיתוח מהיר לחדשנות ניהולית“, בעז תמיר, 28 ליולי 2014.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.