עסקת Lean – סטנדרט עבודה לשימור השיפור

פברואר 15, 2018 • בלוג • Boaz Tamir

טעות נפוצה היא לראות את היחס בין סטנדרט עבודה ליצירתיות כחילזון המנסה לשכנע ציפור שעדיף לזחול על הקרקע. האמת היא שמדובר בכלי רב עוצמה לשיפור הדרגתי.

מי רוצה להיות סטנדרטי?

המילה ‘סטנדרט’ יוצרת עבור רבים קונוטציה טכנוקרטית, והמילה ‘סטנדרטי’ מקבילה ל’רגיל’ ומזכירה בינוניות דהויה. גם המילים ‘תקן’ או ‘תקני’ נתפסות כרלוונטיות יותר למכשירי חשמל מאשר לעבודה שאנחנו מבצעים. על פי האתוס הישראלי, ההישגים של “אומת הסטארט-אפ” נוצרו בשל יכולתנו להפריך סטנדרטים ולערער מסגרות, פעמים רבות קורה שההתלהבות הראשונית מחשיבת Lean מצטננת כשאני מנסה להסביר את חשיבותה של סטנדרטיזציה כדי לשמר את השיפור בעבודה (Standardized Work). במציאות של שוק הפכפך וסוער, אנחנו מתקשים לחשוב לטווח רחוק. אם הכל ממילא בלתי צפוי ואין שום חוקים, אולי עדיף לבנות על יכולת האלתור ויצירתיות מאשר על סטנדרט עבודה לשיפור הדרגתי.

סטנדרט עבודה, בהגדרה נקייה מקונוטציות, הוא הדרך הקבועה (ובשאיפה האפקטיבית ביותר) לביצוע משימה. הסטנדרט הוא רק קצה הקרחון הנחשף מעל פני מרחבי הים – חלק ה”התנהגות והתוצרים” בפירמידה של תרבות הארגון, שרובה חבויה מן העין:

אין שינוי ארגוני בלי סטנדרט עבודה

עיצוב סטנדרט עבודה הוא חלק בלתי נפרד מעיצוב התרבות הארגונית ומכל שינוי ארגוני שנרצה לעשות, ומתרחש באופן מתמיד ומתמשך במסגרת תהליך למידה ארגוני (ראו גם: כיצד מחוללים שינוי תרבותי). כך גם שורשי ההתנגדות למושג “סטנדרט עבודה” נמצאים בהנחות היסוד, בנורמות ובהתנהגויות המרכיבים את התרבות הארגונית.

ההתנהגות הגלויה – תהליכי העבודה וההרגלים (ישיבות, דיונים, ראיונות, אירועים ושיחות המסדרון) – מתקיימת בתוך סטנדרטים (מנהגים) הממסגרים את חיי הארגון. לפי הנחות היסוד של תרבות הניהול בארגון המסורתי (ההיררכי), סטנדרטים אלה מונחתים מקדקוד הפירמידה על ידי ההנהלה. ברור כי עובדי ידע מיומנים יראו זאת כפגיעה בחופש היצירה ובשיקול הדעת ומסר של אי-אמון מצד ההנהלה, וניסיונותיהם להבטיח לעצמם מרחב עבודה מוגן מהתערבות בעצם מבטאים חוסר אמון בהנהלת הארגון ותרבות הניהול “הטכנוקרטי” הנכפית עליהם.

אל נא בכוח

אכיפה בכוח של עבודה תקנית מאיימת על מרחב פעולה אישי וקבוצתי בו יוכלו עובדי הידע לפעול בדרכם ולממש ביצירתיות את החזון המקצועי והאישי, אך האם ניתן לעצב את הסטנדרט הארגוני כיוצר-ערך לעובד מבלי שיהיה צורך לכפות אותו?

 ואולי צריך לשאול זאת הפוך – איזה ערך יוצר אכיפת הסטנדרט על עובד? תכלית הנהלת הארגון היא עיצוב מרחב העבודה (Setting) המאפשר לעובדים משאבים זמינים לביצוע מיטבי של משימתם תוך הקפדה יתרה על רמת בטיחות גבוהה ואחריות סביבתית.

אי-אפשר להתעלם מהיתרון של מרחב עבודה יציב בסביבה משתנה, ומהערך של חיבור ושיתוף הקהילה המקצועית בחוכמת הרבים. הניכור ותחושת חוסר האמון של עובדי הידע בתפיסת הניהול המסורתית מניעים אותם לשלם את מחיר הוויתור על יתרונות העבודה במרחב שיתופי יציב שבו מתרחש שיפור הדרגתי בעבודת צוות, ובמקום זאת לבזבז זמן יקר בניסיונות לאלתר את המשאבים הנדרשים לעבודתם ולהמציא מחדש ידע קיים.

סטנדרט עבודה בר-קיימא מעוצב על ידי העובדים

מקורות הסמכות ועיצוב סטנדרט העבודה שונים באופן מהותי בין תרבויות הארגון המסורתי וארגון Lean:  בארגון Lean הסטנדרט מעוצב בשטח (Gemba) בידי עובדים ומנהלים המבצעים את עבודתם. הציפייה והנורמה בארגון Lean היא בו-זמנית לפעול במסגרת הסטנדרט הקיים, וגם להיות שותפים לערעור, שינוי ושיפור (Kaizen) של הסטנדרט. המצב הקיים הוא תמיד תחנת-ביניים ובסיס יציאה לעיצוב הסטנדרט הבא לאחר שהוכחה עדיפותו.

הידע בארגון Lean שייך למי שמשתמש בו, לא למי שיוצר אותו. סטנדרט העבודה מתבסס על כבוד ואמון לעובד ועידודו לשתף בניסיונו (גם בשגיאותיו!) כתרומה לחוכמת הרבים. לפיכך, העסקה אותה מציעה הנהגת ארגון הנמצא במסע להטמעת תרבות Lean היא הפסקת ההנחתה מלמעלה בתמורה ליצירת שפה ונורמות עבודה מוסכמות – סטנדרט עבודה דינמי היוצר ערך אמיתי לעובד, ולכן יזכה באמונו ללא הפעלת כוח.

אני חוזר אל שותפיי בארגונים עתירי-הידע המצויים במסע שינוי תפיסת הניהול ומבקש מהם לבחון מחדש את העסקה המוצעת במסגרת עבודה בארגון Lean.

*  *  *
המלצות לקריאה נוספת:

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.