עץ החדשנות שתול על פלגי מים

אפריל 26, 2015 • בלוג • בעז תמיר

עץ החדשנות שתול על פלגי מים1

מתכנית לתכנון: הניסויים הראשונים לא נועדו לאשש את תיאוריית הפיתוח בשלמותה, אלא להעמיק את הבנת המערכת ולאתר מוקדי סיכון ומכשולים פוטנציאליים.

פיתוח עסק, מוצר או שירות חדש הוא מסע אל הלא-נודע. זרי הדפנה המונחים על ראשיהם של יזמים (בודדים או צוותים) ששרדו את מסע הפיתוח הולמים את הסיכון שלקחו בעבור הצלחתם. אך מהו סוד הצלחתם? בשוק רווי הפתעות ושינויים כל תוכנית פיתוח משתנית בקצב מואץ כדי להתאים למציאות, ואין וויכוח שבלי כלים כמו חדשנות, גמישות מחשבתית ויכולת למידה ואלתור – סיכויי ההצלחה אפסיים. כך קורה שיזמים ואנשי פיתוח, המבינים את חוסר התוחלת שבהשקעת זמן ואנרגיה בבניית תוכנית רב-שנתית מפורטת, מוותרים ומזדרזים לצאת לדרך לאלתר, על מנת לתקן תוך כדי תנועה. אכן, מגבלות התוכנית ויתרונות היציאה לשטח מעוררים את הרושם כי יציאה מזורזת לשטח תקצר את מהלך הפיתוח ותקרב את ההצלחה. גם רב המכר של אריק ריס The Lean Startup2, שזכה לפופולאריות עצומה בקרב יזמי סטארט-אפ, תומך לכאורה במגמת היציאה המוקדמת לניסויים בשטח.

אך בניית תשתית מקצועית (אנושית, תהליכית ומתודולוגית) והכרת השוק גם הם מרכיבים חיוניים להצלחה, ונסיקה ללא הכנה מספקת עלולה להסתיים בבזבוז משאבים או סיכון הפרויקט כולו, ולעיתים אפילו התרסקות מוקדמת. ארגוני פיתוח תוכנה שאימצו את מתודולוגיית ה-Agile/Scram, המסתמכת בעיקר על יכולת הפקת ניסויים זריזה (Agile) ומיומנות בביצוע תיקונים תוך כדי תנועה, עלולים להתברר כבלתי בשלים. היציאה המוקדמת לשטח אמנם הכרחית, אך לא מספיקה להבטחת הצלחת המהלך. הניסויים הראשונים לא אמורים לאשש את תיאוריית הפיתוח ברמה המערכתית, האסטרטגית, אלא נועדו להעמיק את הבנת המערכת ולבחון אזורים נסתרים המעלים חשש לקיומם של מכשולים, מוקדי סיכון ועיכובים בהתקדמות.

פעמים רבות עסקנו כאן בחשיבות הגמישות הארגונית, בפיתוח היכולות לשיפור מתמיד ובטענה ששגיאות וטעויות בדרך הן חלק בלתי נפרד מלמידה. בטור הנוכחי אני מבקש להראות כיצד ניתן להוריד את רמת הסיכון ולשפר את סיכויי ההצלחה במהלך פיתוח מוצר או שירות חדש על ידי מעבר מתוכנית לתכנון. הצעד הראשון: בחינת היכולות הפנימיות ושקלול המציאות הקיימת תוך הבנת מגבלות הכוח – הידע הטכנולוגי, היכולת המקצועית והניהולית של צוות הפיתוח ואיכות המשאבים.

כפי שליהוק הקבוצה קובע את איכות ההפקה בתיאטרון, באולמות הקונצרטים ועל מגרשי הספורט, כך איכות המשאב האנושי וליהוק צוות הפיתוח, לצד הכרת השוק וחדשנות טכנולוגית, מגדירים את סיכויי ההצלחה ואת רמת הסיכון בפיתוח מוצר, שירות או מודל עסקי חדשני. מחיר הדילוג על שלב ההכנה והלימוד היסודי גבוה גם עבור יחידות פיתוח מנוסות, בוודאי עבור ארגוני סטארט-אפ הנמצאים בראשית דרכם.

על פי תפיסת ניהול הפיתוח LPPD כל תוכנית פיתוח ראוי שתתבסס על שלב לימוד מכין.3 תוכנית הלימוד, הכוללת את בניית מסגרת הפיתוח ויעדיו וליהוק הצוות, עשויה להבטיח את השלמת הפרויקט בזמן, באיכות ובמחיר המתוכנן: ההכנה לפרויקט מתמקדת בהכרת המתח בין הרצוי (הנגזר מיצירת ערך ללקוח) והמצוי (הבנת פוטנציאל היזמות והחדשנות הארגוני ומגבלות כוחו), או במילים אחרות – לימוד הפערים בין שלושה מוקדים:

1) יעד (“דרישות”) הפיתוח – הרצוי: הבנת עומק אמפטית של צרכי הלקוח – טבעו של השוק וגזירת דרישות הפיתוח לתכונות המוצר. בשונה מהרצון המוּדע של הלקוח, “צרכי הלקוח” עמוקים, מורכבים ולעיתים קרובות בלתי מודעים. תפקיד מפַתח המוצר לתרגם את צרכי הלקוח לאפשרויות ולפוטנציאל הטכנולוגי לשימושיו הפונקציונליים ולצרכיו החברתיים והרגשיים – זוהי תכלית תוכנית הפיתוח.

2) הבנת המוצר כמערכת – גבולותיה, מגבלותיה, מכלולי מפתח, רכיבים קיימים ורכיבים הנדרשים לפיתוח, נגזרות טכנולוגיות ומודולאריות – תמקד את צוות הפיתוח בפריצת גבולות הקיים, ותסמן למנהלי “הפרויקט” או “תוכנית הפיתוח” את הסיכונים והמכשולים עמם הם נדרשים להתנהל.

3) הבנת יתרונות ומגבלת הכוח – מהלך הפיתוח מבוצע על ידי מערכת אנושית. לא ניתן לוותר על הבנת יתרונות המערכת ומגבלותיה. מיפוי הידע (התמחות) המקצועי, אומדן הקניין הרוחני (Intellectual Property) והגדרת בשלות המערכת הקיימת. ליהוק משאבי הפיתוח (הון, אדם, ידע מקצועי, ספקים, שותפים), זיהוי קצב הפיתוח (מהירות הפקת מעגל לימוד [“Sprint”] בדרך של ניסוי PDCA) לשם התמקדות בגורמי המפתח להצלחה וחיזוק החוליות החלשות.

הנהגת מערך הפיתוח: יזם הסטארט-אפ או מנהל הפרויקט/התוכנית/פיתוח/מוצר4 (” Chief Engineer”) מכוון לשלב את מערכי השיווק, הפיתוח ההנדסה הייצור ולמקדם ביעדי הפיתוח. הוא יתקשה לרתום את צוות הפיתוח בלי שיגבש וינסח נייר עמדה המתרגם את צרכי לקוחות, החזון הטכנולוגי ויעדי הפיתוח בהתאם לדרישות השוק (אסטרטגיה שיווקית ועיצוב המותג).5 נייר העמדה, ובהמשכו שלב הלימוד, מהווים בסיס יציאה יציב למסע פיתוח המוצר.6 עקיפת השלבים הללו, כלומר וויתור על הגדרה בהירה, מוסכמת ומובנת של יעדי הפיתוח, המכשולים והסיכונים, עלול להוביל את צוות הפיתוח להשקעת מאמץ פיתוח במוצר שהשוק לא הגדירו כבעל ערך – מה שכוּנה “אֵם כל הבזבוזים” על ידי טאיצ’י אונו, אבי תפיסת הניהול של טויוטה (TPS).

המשגת יעדי הפיתוח מסמנת את תחילת שלב לימוד המערכת על חלקיה, וסימון ברור של קו הגבול המפריד בין הידוע והבלתי נודע. כך מוגדר מרחב הפיתוח והחדשנות והנקודות בהן ייפרץ גבול המוכר, ומכאן תהליך הלימוד עוסק במיפוי וסימון הפערים (סיכונים) בין הרצוי (ללקוח) והמצוי (הידוע) בתחומי הטכנולוגיה, ובדרך ניהול המשאבים. הבנת הפערים ומגבלת הכוח תספק מראה כיוון ומפת דרכים למהלך פיתוח דינמי, ומעבר לכך תוריד באופן משמעותי את רמת הסיכון הכרוך במסע הפיתוח במרחבים הלא נודעים.

מהפיכות אינן נוצרות יש מאין. פיתוח מוצר הוא תהליך אבולוציוני ושורשי החדשנות פורצת-הדרך נעוצים במורשת תרבותית שנוצרה בידי דורות של יזמים, ממציאים ומחדשים שלא חדלו מהעמקת אוּמָנוּתָם. היזמוּת, החדשנוּת והאלתוּר מצמיחים יצירה חדשה המותאמת לדרישות הזמן והמקום – הלקוח – אך המתח בין הישן לחדש צריך להישמר, כי הוא ההופך את עץ החדשנות לבעל שורשים, ומאפשר הצמחת יצירה חדשנית בעלת-ערך.

בעז תמיר, ILE


1 “והיה כעץ שתול על פלגי מים אשר פריו יתן בעתו ועלהו לא יבול וכל אשר יעשה יצליח” (תהלים א’, ג’).

2The Lean Startup, Eric Ries, (2011) Crown Business.

3 שלב הלימוד(Study-Kentou) מהווה תשתית ותנאי הכרחי להפקת מהלך הפיתוח וניהול הסיכון.

4 Chief Engineer – המהנדס [תוכנית הפיתוח] הראשי, כמקובל במערכת פיתוח המוצר בטויוטה.

5נייר העמדה (Chief Engineer Concept Paper) מהווה מסמך הבנות ונקודת ייחוס ללמידת צוות הפיתוח, הגדרת הסיכונים והערכת קצב ההתקדמות בפרויקט.

6להתחיל נכון אפשר רק פעם אחת“, בעז תמיר, 15 לפברואר 2015.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.