בצל המנהל או באור הזרימה

ינואר 18, 2015 • בלוג • בעז תמיר

ארגונים שבירים יעדיפו הכרזות על “שינוי ארגוני”, “קיצוץ הוצאות” או “תוכנית למצוינות תפעולית”, על פני עיסוק יומיומי בבניית תרבות ארגונית שתמנע משבר עתידי. 

חודש ינואר 2015 מביא אל קהילת ה-Lean בישראל את סיפור המצאתן מחדש של שתי חברות ענק שנחלצו מאיום קיומי: חברת פורד (2006-7) וחברת סטרבאקס (2008-9). ג’וש הוול1 וג’ים מורגן2 – מנהיגים יוזמים בסטרבאקס ובפורד שפרשו לאחרונה והפכו למנחים ומאמני lean במסגרת LGN – מציגים בפני מנהלים ופעילי lean בישראל את הדרך להובלת שינוי על ידי מנהיגות יוזמת.

היכולת לעסוק בבנייה, ולא בכיבוי שרפות או ניהול מתוך לשכות וחדרי מבצעים, היא שהצילה את פורד וסטרבאקס ממשבר קיומי – היוזמה האמיצה של אלן מוללי (מנכ”ל פורד) והאוורד שולץ (מנכ”ל סטרבאקס), בעין הסערה של המשבר, למקד ולהשקיע את המשאבים הנותרים בבניין מנהיגות יוזמת, היא שהצליחה בתוך חודשים ספורים להסיט את נתיב התנועה של שתי חברות הענק מסף התהום.

פעמים רבות תוארה כאן השפעת השינוי בטבעה של הזירה העסקית על מאפייני תפיסת הניהול ועל דרכי ההתמודדות בזירה סוערת המשתנה תמיד.3 הפעם אני מבקש להבין מדוע תפיסת הניהול המסורתית (ה”פורדיסטית”) בה קבלת ההחלטות שמורה למנהלים בלבד, איננה מצמיחה מנהיגות יוזמת המהווה מפתח להצלחה בתחרות פתוחה – עתירת חדשנות, גמישה ובעלת זריזות תפעולית. ההבנה כי האדם קודם לטכנולוגיה בבניית יכולת ההתמודדות בתנאי אי-וודאות, היא תנאי הכרחי לעיצוב מנהיגות כזו, אף כי כשלעצמו אינו מספיק.

מנהלים מסורתיים רואים עצמם כבעלי הסמכות היחידים ויבקשו בכל הזדמנות, לעתים מתוך תחושת אחריות עמוקה וכנה, לבסס את סמכותם, להפגין כריזמה ומנהיגות ולהוכיח את כישרונם בקבלת החלטות ובפתרון בעיות. במקום לעודד את הכפופים להם לפתור בעיות הם מעדיפים ניהול פרטני (Micro-Management) המביע חוסר כבוד ואמון בעובדים ומעמידם בצל המנהל. אך רק באור ההתנסות והלמידה תצמח מנהיגות יוזמת בקרב מערכות התפעול והשירות בקו. החלוקה החדה בין תפקידי המנהל כמקבל ההחלטות ופותר הבעיות לבין העובד המציית להנחיות הופכת את הארגון למסורבל ואיטי, הוא יתקשה להסתגל וסופו שיתדרדר למעמד “ארגון שביר“, כהגדרתו של נאסים טאלב 4(Nassim Talb).

קל להבחין בארגון שביר. מנהלים המתייחסים לפיתוח מנהיגות יוזמת כ”תיאוריה נחמדה ומתייפייפת…” הם הסימפטום הראשון, ואם אותם מנהלים ממשיכים להתנגד בעקשנות לעסוק בפיתוח יכולות ובטיפוח מנהיגות באמירות כמו “אין לנו פנאי לאקדמיה…”; “חייבים לקבל החלטה, להגיב ולפעול מהר”; “זה לא זמן ללמידה!” – דעו כי נכנסתם בשערי “ארגון שביר” החשוף בסיכון גבוה לאיום הזמן והתחרות.

ארגון שביר הוא ארגון הסוגר (מדעת או שלא מדעת) דרכי פעולה חדשות, ובכך מצר את אפשרויות הפעולה; ארגון שביר הוא ארגון החוסם את ערוץ התקשורת והמשוב מהשטח, מבסיס העובדים הנמצאים בקו המגע עם לקוחותיו; ארגון שביר הוא ארגון בו המנהלים מנחיתים תכניות, יעדים והוראות לביצוע בלא לשתף, לרתום ולקבל משוב (Catch-ball) מניסיון אנשי השטח, שתמיד יהיה עדכני יותר מניסיון העבר הבלתי רלוונטי של המנהלים.

ארגונים שבירים יעדיפו הכרזות על “שינוי ארגוני”, “קיצוץ הוצאות” או “תוכנית למצוינות תפעולית”, על פני עיסוק יומיומי, בלתי פוסק, בבניית מנהיגות יוזמת. מנהליהם רואים באמירה “תביאו פתרונות – לא שאלות ובעיות!” דבר המקדם מנהיגות בשטח. אך כל עוד אינם נותנים את הכלים או מעצבים את היכולות הארגוניות להתמודד עם בעיות, אין זו אלא זריקת האשמות המקדמת תרבות של בריחה מאחריות.

הארגון המקיים מערכת פעילה של מנהיגות יוזמת מטפחת בכל עובד ומנהל את תודעת החופש, הסקרנות, הספקנות, היעדר הפחד, הפלורליזם המחשבתי והפתיחות להפתעות כאירוע טבעי הצפוי להתרחש בכל מקום ובכל זמן. מדוע, אם כך, מנהלים נמנעים מלעסוק בטיפוח מנהיגות יוזמת בטרם יפרוץ המשבר (לא כל שכן בעיצומו)? מדוע מנהלים רבים מדי סומכים רק על ניסיונם וכישרונם במקום לגייס ולשתף את חוכמת הרבים של עובדי הארגון, ספקיו ולקוחותיו – מגוון המוחות, הדעות ונקודות המבט בבחינת מציאות מורכבת וחמקמקה?

בהיעדר תחושת דחיפות, מנהלים נמנעים מליזום שינוי. המשבר מגיע בהפתעה – במקום ובזמן בלתי צפויים. עד אז, כשהאיום על יציבות החברה נמוך, מנהלים לא נוטים להשקיע מאמץ בבניית מערכת ארגונית התומכת בקיומן של יכולות התמודדות עם מגמות שוק חתרניות (Disruptive). תחושת השליטה כתוצאה מ”שקט תעשייתי” והיעדר מצוקה מונעת ממנהלים רבים ליזום פעולה מערערת למודל עסקי (שעדיין) מצליח, שביעות הרצון איננה מעודדת יוזמה לבניית מנהיגות יוזמת.

גם לאחר שהמשבר הופך לעובדה ידועה הנהלות רבות ממשיכות לפעול על פי דפוסי הפעולה המוכרים ללא כוונה רצינית לשנותם. “כשהבית בוער, איש לא פנוי לשיפוצים”, ואכן במצב חירום מנהלים ממוקדים בכיבוי שרפות ונרתעים מהשקעת זמן ומשאבים בבניית מערכות – תהליכי עבודה ויכולות חקירה ולמידה,5 ובנקיטת יוזמה במקום היגררות אחרי הנסיבות.

בעיצומם של המשבר והשינוי, לכודים בתוך המנטליות המעגלית של המבנה ההיררכי, מנהלים של ארגונים שבירים נמנעים כמעט בכל מחיר מעצירה, בחינה והשקעת אנרגיה (גם לא מזערית) בבניית מערכות ארגוניות המשמשות קרקע מצמחת למנהיגות יוזמת.

כיצד נחלצים מהמעגל המוכר? המפתח למעבר ממעמד של ארגון שביר למעמד של ארגון חסון נמצא בשינוי מיקוד המנהלים – מעבר מתפיסת ה”פיקוד ושליטה” אל תרבות של מנהיגות יוזמת המאפיינת ארגון לומד, ופיתוח היכולות לפתרון בעיות בזמן אמת ויצירת מסגרות פעולה גמישות (Agile).

תרבות של מנהיגות יוזמת היא תוצר של עבודת צוות. בראש קבוצה מגובשת אפקטיבית הפועלת בגמישות עומד מנהיג. אף כי בניית תרבות של מנהיגות יוזמת היא דרך חיים, זהו גם תהליך הניתן לחיתוך למקטעי-תהליכים קצרים, ממוקדים ומתוחמים בזמן. בעידן בו קצב השינויים בשוק מואץ, קצב הבנייה והשינוי חייב להיות מותאם.

ארגוני סטארט-אפ שאימצו מתודולוגיית פיתוח עסקי וארגוני 6(Lean Startup) יצרו תהליך מהיר לפיתוח דגם מוצר ראשוני להמחשה ובחינת משוב הלקוח – Minimum Viable Product – MVP, ובאותו אופן ניתן להציג מתודולוגיה לפיתוח בטווח הקצר (שבועות ואפילו ימים), מערכת ארגונית הפועלת על פי עקרונות המנהיגות היוזמת MVIS7 – Minimum Viable Innovation System. הכוונה להצגה עקרונית של מערכת (תהליכים ושגרת עבודה) הניתנת לניסוי ובחינה בטרם תהפוך לדפוס פעולה ארגוני תקני,8 ובהמשך, לאחר הפנמת תפיסת הניהול החדשה, תעבור פיתוח ושיפור מתמיד ועיצוב מחדש בהתאם לנסיבות.

כאמור, התהליכים מתחילים משינוי תפקיד המנהל/ת – מפיקוד ושליטה למאמן מנחה התומך בפיתוח המערכת וטיפוח היכולות למנהיגות יוזמת. מנהל העושה שימוש בניסוי ולמידה כמצפן לניווט במערכת סוערת ומשתנה.

הבחירה ליהנות מחוכמת הרבים מהווה גם יסוד ערכי למנהיגות יוזמת. החדשנות והצמיחה הן יסודות חיוניים ליציבות וחוסן עסקי בשוק פתוח לתחרות. כמו בני האדם, ארגונים החוטאים בחטא הגאווה – ורואים עצמם פטורים לעד משינוי אורחות חייהם והתנהגותם – יוותרו מתים זקופים. ארגונים הנמנעים משינוי כשהם שומרים עצמם מחוץ לזירה התחרותית באמצעות אחיזה בקרנות המזבח בדרכים נכלוליות (יחסי הון-שלטון), או בעלי מעמד אסטרטגי מיוחד המבטיח את יציבותם בכל מחיר (בתי חולים, בנקים, חברות ביטוח, חברת חשמל, רשות הנמלים) פוגעים בסופו של דבר בתכלית קיומם – שירות ציבור לקוחותיהם.

ארגון המבקש לפתח עמידות לשמש המציאות הקופחת ישקיע בדחיפות בבניין מנהיגות יוזמת באמצעות חשיפה מבוקרת לאור הניסוי הממוקד ותחום בזמן. מי שלא השכיל לצאת מצל ההיררכיה ייאלץ לבצע את תהליך הבנייה בדחיפות, בתנאי משבר ובמחיר כבד, או להצטרף לבית הקברות ההולך וגדל של ארגונים היררכיים, על אדמת הטרשים שאינה מצמיחה חדשנות.

בעז תמיר, ILE


1הזמנה לסדנה של ג’וש הוול – פיתוח יכולות פתרון בעיות וחדשנות בקרב עובדים ומנהלים באמצעות חניכה ניהולית“, 5-6 לינואר 2015.

ברוך הבא ג’ים מורגן!”, 4 לינואר 2015.

 הלקוח הנייד-לקט“, בעז תמיר, 16 לנובמבר 2014.

4Nassim Talb, “Antifragile: Things that Gain from Disorder”, Random House, 2012

5 הניסוי הוא התוכנית, בעז תמיר, 29 לספטמבר 2014.

6 Minimum Viable Product – MVP – מושג שהוצג לראשונה על ידי אריק ריס (Eric Ries) ב-2011 ברב המכר Lean Startup

7Scott D. Anthony, David S. Duncan, Pontus M.A. Siren, “Innovation on the Fly”, Harvard Business Review, December 2014.

8להמריא מאגו מקצועי כובל אל עבודת צוות שיטתית וגמישה“, בעז תמיר, מבוא למאמרו של בראד פאוור, 26 למאי 2013.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.