ארגונים רבים יעדיפו הכרזות על "שינוי ארגוני", "קיצוץ הוצאות" או "תכנית למצוינות תפעולית", על פני עיסוק יומיומי בבניית תרבות ארגונית שתמנע משבר עתידי.
בסביבה עסקית משתנה במהירות אשר אתגריה המרכזיים הינם עידוד חדשנות ויצירת מערכת תפעול גמישה וזריזה, תפיסת הניהול המסורתית אשר במסגרתה קבלת ההחלטות שמורה למנהלים בלבד מועדת לכישלון. דווקא בעידן טכנולוגי, ההבנה כי האדם קודם לטכנולוגיה בבניית יכולת ההתמודדות בתנאי אי-וודאות.
מנהלים מסורתיים רואים עצמם כבעלי הסמכות היחידים ויבקשו בכל הזדמנות, לעתים מתוך תחושת אחריות עמוקה וכנה, לבסס את סמכותם, להפגין כריזמה ומנהיגות ולהוכיח את כישרונם בקבלת החלטות ובפתרון בעיות. במקום להכשיר את עובדיהם לפתור בעיות הם פונים למיקרו-ניהול, גישה המביעה חוסר כבוד ואמון בעובדים ומעמידה אותם בצל המנהל. אולם החלוקה החדה בין תפקידי המנהל כמקבל ההחלטות ופותר הבעיות לבין העובד המציית להנחיות הופכת את הארגון למסורבל ואיטי, הוא יתקשה להסתגל וסופו שיתדרדר למעמד "ארגון שביר", כהגדרתו של נאסים טאלב (Nassim Talb).
קל להבחין בארגון שביר. מנהלים המתייחסים לפיתוח מנהיגות יוזמת כ"תיאוריה נחמדה ומתייפייפת…" הם הסימפטום הראשון, ואם אותם מנהלים ממשיכים להתנגד בעקשנות לעסוק בפיתוח יכולות העובדים ובטיפוח מנהיגות באמירות כמו "אין לנו פנאי לאקדמיה…"; "חייבים לקבל החלטה, להגיב ולפעול מהר"; "זה לא זמן ללמידה!" – דעו כי נכנסתם בשערי "ארגון שביר" החשוף בסיכון גבוה לאיום הזמן והתחרות.
ארגון שביר הוא ארגון הסוגר (מדעת או שלא מדעת) דרכי פעולה חדשות; ארגון שביר הוא ארגון החוסם את ערוץ התקשורת עם עובדי-הקו הנמצאים במגע ישיר עם הלקוחות; ארגון שביר הוא ארגון בו המנהלים מנחיתים תכניות, יעדים והוראות לביצוע מבלי לקבל משוב מאנשי השטח, משוב שיהיה תמיד עדכני יותר מניסיון העבר הרלוונטי יותר או פחות של המנהלים. ארגונים שבירים יעדיפו הכרזות על "שינוי ארגוני", "קיצוץ הוצאות" או "תכנית למצוינות תפעולית", על פני עיסוק יומיומי, בלתי פוסק, בבניית מנהיגות יוזמת.
אך מדוע מנהלים נמנעים מלעסוק בטיפוח מנהיגות יוזמת בטרם יפרוץ המשבר (לא כל שכן בעיצומו)? מדוע מנהלים רבים מדי סומכים רק על ניסיונם וכישרונם במקום לגייס ולשתף את חוכמת הרבים של עובדי הארגון, ספקיו ולקוחותיו?
בהיעדר תחושת דחיפות, מנהלים נמנעים מליזום שינוי. המשבר מגיע בהפתעה – במקום ובזמן בלתי צפויים. עד אז, כשהאיום על יציבות החברה נמוך, מנהלים לא נוטים להשקיע מאמץ בבניית מערכת ארגונית הערוכה להתמודד עם מגמות שוק חתרניות (Disruptive). תחושת השליטה שמעניק אותו "שקט תעשייתי" נחשק אליו חותרים מנהלים רבים כל כך, מונעת מהם להיערך לשינויים עתידיים.
גם לאחר שהמשבר הופך לעובדה ידועה הנהלות רבות ממשיכות לפעול על פי דפוסי הפעולה המוכרים ללא כוונה רצינית לשנותם. "כשהבית בוער, איש לא פנוי לשיפוצים", ואכן במצב חירום מנהלים ממוקדים בכיבוי שרפות, נמנעים כמעט בכל מחיר מעצירה ונרתעים מהשקעת זמן ומשאבים בבניית מערכות חדשות.
כיצד נחלצים מהמעגל המוכר? המפתח טמון במעבר מתפיסת ה"פיקוד ושליטה" אל תרבות של ארגון לומד, אשר במסגרתה מושקעים מאמצים רבים בהכשרת העובדים וביצירת מסגרות פעולה גמישות (Agile).
תרבות שכזו היא תוצר של עבודת צוות. זהו תהליך הניתן לחיתוך למקטעי-תהליכים קצרים, ממוקדים ומתוחמים בזמן שכן בעידן בו קצב השינויים בשוק מואץ, קצב הבנייה והשינוי חייב להיות מותאם.
ארגוני סטארט-אפ הפועלים על פי גישת Lean גיבשו תהליך מהיר לפיתוח דגם מוצר ראשוני להמחשה ובחינת משוב הלקוח – Minimum Viable Product – MVP. על פי אותם עקרונות פועלת גם המערכת הארגונית המכונה Minimum Viable Innovation System לפיתוח בטווח הקצר (שבועות ואפילו ימים).בתשתית מערכת זו פועלים תהליכים ושגרת עבודה הניתנים לניסוי ובחינה – ניסוי ממוקד התחום בזמן – בטרם יהפכו לסטנדרט ארגוני. בהמשך, לאחר הפנמת תפיסת הניהול החדשה, תעבור המערכת עיצוב מחדש בהתאם לנסיבות.
החדשנות והצמיחה הן יסודות חיוניים ליציבות וחוסן עסקי בשוק פתוח לתחרות. כמו בני האדם, ארגונים החוטאים בחטא הגאווה – ורואים עצמם פטורים לעד משינוי אורחות חייהם והתנהגותם – יוותרו מתים זקופים. ארגונים הנמנעים משינוי כשהם שומרים עצמם מחוץ לזירה התחרותית באמצעות אחיזה בקרנות המזבח בדרכים נכלוליות (יחסי הון-שלטון), או בעלי מעמד אסטרטגי מיוחד המבטיח את יציבותם בכל מחיר (בתי חולים, בנקים, חברות ביטוח, חברת חשמל, רשות הנמלים) פוגעים בסופו של דבר בתכלית קיומם – שירות ציבור לקוחותיהם.
ארגונים שלא ישנו את דרכם בזמן, ייאלצו לבצע את תהליך הבנייה בדחיפות, בתנאי משבר ובמחיר כבד, או להצטרף לבית הקברות ההולך וגדל של ארגונים היררכיים, על אדמת הטרשים שאינה מצמיחה חדשנות.
בעז תמיר, ILE.
כתיבת תגובה