במשך עשור כתב ג’ים וומאק, מהוגי ומייסדי חשיבת ה-Lean, את מחשבותיו ותגליותיו מביקוריו הרבים ב-Gemba, ושיתפן עם קהילת ה-Lean באמצעות מכתבים חודשיים. בספרו “מסעותיי בגמבה” (Gemba Walks) וומאק בחר, הוסיף וערך מחדש מכתבים אלו, והפכם לספר מבוא פשוט, בהיר ומהנה לחשיבת Lean. קריאה מהנה!
פרק 11: היסטוריה שאינה קשקוש
מאמר ג’: "לגלות כבוד למדע, בייחוד בעת משבר"
המיתון הנוכחי הוא החמישי בקריירה שלי, ואני מתחיל לחשוב שהוא הגרוע מכולם. קשה לי להאמין שיש מנהל או חבר בצוות-פיתוח בכל תעשיה ובכל מדינה שלא מתחלחל למראה הכלכלה העולמית המתדרדרת אל שפל בלתי-ידוע. היכן נמקם את כוכב הצפון שלנו בזמנים שכאלה, וכיצד נבטיח לעצמנו שאנחנו בדרך הכדאית ביותר? לאחרונה מצאתי תשובה אחת.
קריאה מעמיקה באחד הספרים החדשים שפרסמנו ב-LEI סיפקה לי הזדמנות לשהות קצת בחברת "האבות המייסדים של ה-lean". אני מתכוון לחבורה של מנהלי שטח יפניים שיצרו את פריצת הדרך הראשונית לעבר ארגון lean, ולאחר שנים רבות רואיינו באריכות על הצעדים שעשו אז והשיקולים שעמדו מאחוריהם. מה שחשוב עבורנו בימים אלה הוא שקבוצת מנהלים קטנה ביצעה זינוק lean בתקופה של לחץ כלכלי כבד, כאשר חלק מן הצעדים הנועזים ביותר בוצעו בזמן המשבר הכלכלי של שנת 1950.
בעת שהמשק היפני נכנס למיתון עמוק באותה שנה, חברת הרכב טויוטה מצאה עצמה ללא הון זמין, משום שזה היה מושקע כבר במלאי של מוצרים אשר ללקוחות כבר לא היה בהם עניין. החברה נפלה לידיהם של בנקאים אשר חתכו אותה לשניים, ויצרו שתי חברות נפרדות – אחת לתחום השיווק והמכירות והשנייה לתחום פיתוח המוצר והייצור. (החברות הללו אוחדו רק בשנת 1982 וכך נוצרה חברת Toyota Motor Corp.) המנכ"ל המייסד קייצ'ירו טויודה (סבו של המנכ"ל החדש אקיו טויודה) הודח באותו מהלך. המסע לפיתוח מה שהפך מאוחר יותר למערכת הייצור של טויוטה (TPS), כמו גם מערכות פיתוח המוצר, ניהול האספקה והתמיכה בלקוחות, היה תגובה יצירתית למשבר הזה.
בתחילת הקריאה בראיונות ציפיתי לגלות שלמנהלים ההם בטויוטה הייתה תוכנית ברורה מן ההתחלה. אין ספק שמנהיגים כמו טאיצ'י אונו, קיקו סוזומורה ואיג'י טויודה ידעו בדיוק לאן הם הולכים ואיך להגיע לשם. ציפיתי גם לגלות שהם שכרו צוות שיפור שלם ובנו תוכנית מסודרת עבורו. (אולי משהו כמו "Moving Forward" – המוטו בפרסום של טויוטה לאחרונה?)
מה שגיליתי במקום כל זה הוא שלכמה מנהלי שטח היו קצת רעיונות פשוטים מאוד ותחושת דחיפות עצומה: לצמצם את זמן הייצור הכולל מהזמנה למשלוח (כדי לשחרר הון יקר-ערך). לצמצם בזבוז מכל שלב בכל תהליך (כדי להוזיל עלויות ולשפר את האיכות). לפעול מיידית (כי לא היה להם זמן רב). אך מה שעוד היה להם – וזה היה מכריע – הוא משמעת מדעית קפדנית. אמנם הם פעלו במהירות, אך הם הקדישו גם זמן על-מנת למפות את התהליך, להצהיר בבירור על ההשערות שלהם, להוציא לפועל ניסוי קפדני, למדוד את התוצאות ולבחון מה הם באמת הצליחו להשיג, תוך הפצה נרחבת של הממצאים.
מה שלא היה להם הוא "תוכנית", או אפילו שם עבור מערכת התגליות המדעיות שהם יצרו בהדרגה. למעשה, השם "Toyota Production System" הוטבע רק בשנת 1970 – לאחר סיום הפיתוח של המערכת – על מנת להציגה בפני הספקים. נוסף על כך גם לא היו להם תקנים לתוכנית או צוות פיתוח מסור. המחלקה האגדית לייעוץ בניהול ייצור הומצאה אף היא באותו זמן שבו הושקה מערכת "TPS", ופעלה רק לאחר שמערכת זו הופצה על פני הארגון כולו.
תהליך היצירה המרשים של טויוטה – המבוסס על עבודה מדעית של גילוי שיטתי – בוצע בידי מנהלי שטח והיווה את החלק החשוב ביותר של עבודתם היומיומית. לבסוף – וזוהי בעיניי ההשראה האמיתית – את מרבית המחקר שלהם הם ביצעו בעיצומו של מאבק נואש להישרדות.
מתוך הלמידה על הישגיה של טויוטה בשנות ה-50, תוך כדי שנלחמה על חייה, הבנתי לראשונה שהתקופה הנוכחית, עם השווקים הכאוטיים והצניחה בביקוש, לא תוכל לתרץ עבורנו דבר. שיטתיות מדעית עובדת בכל מקום ועל כל תהליך בו מיישמים אותה, והיא מועילה ולא מכבידה גם בתוך תהום המשבר. המרכיב היחיד שאולי חסר לנו היום הוא נחישות לכבד גישה של מדע קפדני במשבר הנוכחי. ואת זה ניתן לתקן במהירות!
5 במרץ, 2009
ג'ים וומאק, בעז תמיר וג'ון שוק
כתיבת תגובה