עבודת צוות השינוי הלכה למעשה

מהי תכלית פעולתו של צוות ארגוני שמוביל את הטמעת LPPD, מהם שלבי התהליך הנכונים וכיצד לתמוך את המנהיגות בארגון בעת שינוי תרבות הניהול?

חברי הצוות שמונה על ידי הנהלת הארגון לרכז את הטמעת מתודת LPPD (ראשי תיבות של (Lean Product and Process Development) החלו לפעול בהתלהבות. בראש הצוות עמדה חברת הנהלה והצוות הורכב מבעלי התפקידים הבאים: מנהלת מהלך ההטמעה, מנהלת תכנון ארגוני, ומנהל משאבי אנוש. השילוב של כולם יחד נועד להבטיח שההטמעה תתקדם באופן חלק.

לאחרונה עבר מהלך הטמעת LPPD בארגון משלב בחינת ההיתכנות לשלב המערכתי שבו הנהלת הארגון מבקשת להטמיע LPPD בכל צוותי הפיתוח. הנהלת הארגון החליטה אילו צוותים ייכנסו למהלך בכל סבב, מה יהיה הרכבם ובאילו תוכניות פיתוח יתמקדו. בשלב ראשון ההטמעה נעשתה במספר צוותים מולטי-דיסציפלינאריים, כאשר כל רבעון עתידים להתווסף 10 צוותים נוספים למהלך ההטמעה המדורג.

צוות ההטמעה בנה תכנית עבודה, גיבש את הסטנדרט הראשוני, הדריך וליווה את מובילי הצוותים מקרוב, כולל סיוע בפתרון בעיות. כך לדוגמה זיהה צוות ההטמעה שנוצר קונפליקט בין מנהלי צוותים מולטי-דיסציפלינאריים לבין מנהלים מקצועיים בארגון בנוגע לטיפול בבעיה של לקוח פעיל – לא הוגדר מי מהם קובע את סדר העדיפות כאשר מדובר בטיפול ממושך. הנהלת הארגון דנה בנושא והגדירה את המדיניות הנדרשת.

במקרה אחר זיהה צוות ההטמעה שמנהלים ישירים של עובדים בצוות מולטי-דיסציפלינארי מקבלים החלטות על היקף ותוכן העבודה של חברי הצוות, מבלי לתאם זאת עם מנהל צוות הפיתוח. הדבר יצר קונפליקט שכן ההחלטות סתרו את תוכנית העבודה שצוות הפיתוח בנה. הלמידה של כל המנהלים הרלוונטיים מהאירוע נעשתה במהירות ותוך מתן כבוד לאנשים החברים בצוות הפיתוח. המנהלים גיבשו את הפתרון לבעיה וצוות ההטמעה דאג שהלקחים מהאירוע ייושמו לרוחב הארגון ובצוותי פיתוח אחרים.

צוות ההטמעה מיצב עצמו בהדרגה כצוות שאמון על גיבוש הסטנדרטים, הדרכת האנשים הרלוונטיים, ליווי ההטמעה בפועל ואיתור בעיות בשטח, הפעלת המנהלים המתאימים לפתרון הבעיות שזוהו, ועדכון והפצת הסטנדרטים המשופרים בארגון.