במשך עשור כתב ג’ים וומאק, מהוגי ומייסדי חשיבת ה-Lean, את מחשבותיו ותגליותיו מביקוריו הרבים ב-Gemba, ושיתפן עם קהילת ה-Lean באמצעות מכתבים חודשיים. בספרו “מסעותיי בגמבה” (Gemba Walks) וומאק בחר, הוסיף וערך מחדש מכתבים אלו, והפכם לספר מבוא פשוט, בהיר ומהנה לחשיבת Lean. קריאה מהנה!
פרק 2: תהליך
מאמר ג': הליכה לאורך זרם הערך של החברה A
בשבוע האחרון ביקרתי בחברה שביקשה את חוות דעתי על מיקומם ומידת התקדמותם במסע ה-lean שלהם. יצאתי לשטח כדי לברר זאת, ובטיסה חזרה עלה בדעתי ששיטת הבדיקה והנקודות לבירור שלי עשויים להיות לכם, הקוראים, לעזר בפעולות השיפור שלכם. ובכן הרשו לי לחלוק זאת איתכם.
כפי שקורה לעיתים קרובות, כשהגעתי לאתר חיכו לי המנהלים הבכירים בחברה כדי להתחיל את הביקור בחדר הישיבות בסקירה ממושכת אודות מאמצי השיפור [ההתייעלות] שלהם, וסקירה על "תכנית ה-lean". לאחר כמה דקות ביקשתי – בנימוס ככל שיכולתי אך בתקיפות רבה – שנדחה את הדיון שלנו בסקירת המנהלים ונערוך קודם טיול קטן יחד.
הצעתי שנבחר משפחת מוצרים אחת המיוצרת באתר ונלך לאורך זרם-הערך שלה, החל מהזמנת הלקוח ועד לנקודה בה יסופק השרות או החומר המבוקש. לאחר בחירת משפחת מוצרים אקראית יצאנו לדרך, שבמהלכה שאלתי 10 שאלות פשוטות מאוד:
- התכלית העסקית: אילו צרכי לקוח המוצר או השירות מספקים? מהן הסוגיות העסקיות הקשורות במוצר הזה? האם התשואה להשקעה במוצר נמוכה? האם האיכות ירודה? האם ישנן בעיות בעמידה במועדי האספקה ללקוח? חוסר גמישות לנוכח שווקים הפכפכים? כיצד החברה נותנת מענה לתכלית קיומה? אם החברה לא יודעת מהן הסוגיות העסקיות שבפניה, כיצד תוכל לדעת להשתפר?
- הגדרת האחריות: מי הוא האחראי על זרם-הערך למוצר זה? אם איש אינו אחראי אחריות כוללת (לרוחב הארגון), ויחד עם זאת כולם אחראים על הכל, כיצד תוכל החברה להשתפר?
- הגדרת ממשק לקוח: כיצד מתקבלות ההזמנות מן הלקוח?
- הגדרת השליטה בקצב הייצור: היכן נמצא הגורם המכתיב את קצב פעולת הייצור, אשר מופעלת על-ידי ההזמנות הללו?
- זיהוי הליקויים בתהליך ההרכבה: באיזו מידה פעילותו של קו ההרכבה (של המוצר או "חבילת השירות" ללקוח) כשירה, זמינה, מתאימה ונטולת בזבוז?
- זיהוי ליקויים בתהליך האספקה: באיזו מידה ה"ספקים" – פעולות הייצור עליהן נסמך קו ההרכבה – הן כשירות, זמינות, מותאמות ונטולות בזבוז?
- בחינת איכות התקשורת לאורך זרם-הערך: כיצד מועברות ההזמנות במעלה זרם-הערך (לכיוון ספקי חומר הגלם) דרך הגורם מכתיב הקצב?
- בחינת איכות תהליך אספקת החומרים: כיצד מסופקים החומרים לזירת הייצור ולתהליכי הייצור ("הפקת המוצר")?
- בחינת מערכת הרכש: כיצד מתקבלים חומרי הגלם והאריזה מן הספקים שבמעלה זרם-הערך?
- בחינת הטיפול (טיפוח) במשאב האנושי: כיצד נעשית הכשרת העובדים לחשיבת lean ובאיזו מידה הם שואפים ליישמה?
לאחר הליכה של כ-30 דקות כדי לענות על 10 השאלות שלי, ידעתי כל מה שנדרש לי כדי לומר למנהלים הבכירים איזו דרך עשה הארגון במסע לעיצוב מערכת הייצור כארגון lean אמיתי. אמנם בדקנו רק זרם-ערך אחד, אך ידעתי מניסיון ארוך שהממצאים שלנו יופיעו גם בזרמי-הערך האחרים. (הליכה נוספת תידרש, עם זאת, כדי להעריך את האיכות המערכתית הכוללת של תפיסת הניהול בכל הקשור לתמיכה בלקוח, לפיתוח המוצר ולתהליך הייצור. לשם כך יש לעקוב אחר תהליך ייצור מוצר לדוגמה מן הרעיון דרך הביצוע ועד לשימוש על-ידי הלקוח.)
התשובות בחברת A
נדמה לי שתמצאו עניין בתשובות הקונקרטיות לרשימת השאלות המופשטות לכאורה, שניתנו לי בחברה A (האמיתית אך מוסווית) שבה ביקרתי. חשוב לציין שמדובר בחברה המייצרת חלקים מסוימים לתעשיית הרכב והציוד המכאני, בהיקף גדול ובמגוון מוצרים קטן יחסית. לו הייתה זו חברת שירותים כלכליים או ארגון המספק שירותי בריאות, היו השאלות שונות במקצת, אך לא ביחס להיבטים של יצירת ערך.
- מהן הסוגיות העסקיות הקשורות במוצר הזה? בעקבות לחץ מתמשך להורדת מחיר מצד שני הלקוחות של המוצר, החברה הפסידה כסף למרות שסיפקה בזמן מוצרים ברמה גבוהה. המסקנה מכך הייתה שיש לשפר במהירות את מבנה העלויות.
- מי הוא האחראי על זרם-הערך למוצר זה? גם השאלה הזו נענתה בקלות: אף אחד. המוצר (כמו גם ההזמנה) פשוט עשה את דרכו על בסיס יוזמות מקומיות, אקראיות ("כמיטב יכולתו") במחלקות ואזורים שונים – מכירות, בקרת ייצור, קו ההרכבה, ייצור החלפים, ורכישה – ללא גורם מערכתי האחראי לניהול ושיפור זרימת הערך הכוללת. באותו זמן, צוות הפיתוח הארגוני – צוות ה-lean – ערך כמה ניסיונות להתערב בזרם-הערך של קבוצת המוצרים בנקודות בודדות על-מנת לשפר התנהלות בזבזנית.
- כיצד מתקבלות ההזמנות מן הלקוח? חברת A קיבלה תחזית חודשית ולוח זמנים שבועי משני הלקוחות שלה עבור קבוצת המוצרים הזו. הניתוב של הסחורה למשלוח נשלטה באמצעות כרטיסיות סימון והזמנה ((Kanban וסבבי הפצה קבועים של איסוף ופיזור הסחורה בכמות ובקצב הנדרש ללקוח.
במבט ראשון, השימוש בכרטיסיות סימון פשוטות להוצאת משלוחים מתאים לארגון "lean". אך כשבחנו את המצב הלכה למעשה, גילינו שהטמעת שיטת האיתות כשלעצמה איננה מספקת. לקוח אחד שלח כרטיס הזמנה בכל שעתיים, תוך תשומת לב קפדנית לרמת הביקוש המשתנה, כך ששינויים בייצור בטווח הקצר במפעל הלקוח לא השפיעו על פעילותו של המפעל המספק. הלקוח השני שלח את ההזמנות שלו באופן לא סדיר וברווחי זמן גדולים בין הזמנה להזמנה. מבט חטוף בהזמנות הללו הראה שאותו לקוח, על בסיס שיקול דעת עצמאי, מגביר את עוצמת התנודות בייצור אצלו בשל ההזמנות שהוא מבצע אצל הספק שלו.
קל היה לראות כיצד השפיעה התנהגות הלקוחות על פעולת המפעל: מסלול המשלוח ללקוח הראשון היה מאוד קצר, והכיל רק את הסחורה שנערכה למשלוח הקרוב. המסלול למשלוחים ללקוח השני היה ארוך ומורכב (על אף שהביקוש הממוצע היה זהה) והכיל הרבה יותר ממה שיידרש ככל הנראה למשלוח הקרוב. כך התאפשר לחברת A להתמודד עם השינויים בזרם ההזמנות ולהשיג תזמון אספקה של 100%.
- היכן הגורם המכתיב את הקצב? גם לכך הייתה תשובה פשוטה: לא היה כל גורם כזה. במקום זאת, חברת A השתמשה בתזמון על-פי לוח זמנים מרכזי (המופק ביחידת התפ"י) שהוכן בכל סוף שבוע בהסתמך על לוחות הזמנים השבועיים של הלקוחות, ושלחה את לוחות הזמנים לכל אחד מאזורי הייצור וההרכבה לאורך זרם-הערך. לכך התווספו כמובן השלמות של מנהלי תחומים שעדכנו את ההזמנות על-מנת להתמודד עם שינויים בביקוש ועם בעיות ייצור לאורך מסלול זרם-הערך. כל זה כלל וכלל לא תואם את שיטת ה-lean. לא היה גורם מכתיב "דופק" של התהליך (Takt Time – דימוי חזותי שימחיש את קצב הביקוש של הלקוח ואת "פעימות הלב" של זרם-הערך) ולא ניתן היה בתוך זמן קצר לדעת האם פעולת הייצור תומכת בלקוח כהלכה.
- באיזו מידה פעילותו של קו ההרכבה כשירה, זמינה, מותאמת ונטולת בזבוז? מהלך חשיבה ושיפור שנעשה לאחרונה בחברת A הוביל ליצירתו של חלל עבודה המרכז יחד את פעילותן של כמה יחידות ותת-יחידות, שלפני כן נעשתה באזורים שונים במפעל. שלבי הייצור הוצבו בסמיכות, בתא ייצור שהוסב למבנה דמוי U, ומנהל האזור הצהיר כי כעת ישנה זרימה שוטפת במשטח ההרכבה בחברת A.
אולם, ברגע קצר של התבוננות ניתן היה לראות שהעבודה במתחם התנהלה באופן לקוי, עם סימנים מעטים לקיומו של סטנדרט עבודה תקני, שיטתי (המבוסס על מתודולוגיה מוסכמת), בעוד דיווחים ורשימות מלאי הולכים ונערמים בין שלב לשלב. נוסף על כך, לוח מעקב הייצור הסמוך למתחם הראה בבירור שהנתונים משתנים באופן בולט משעה לשעה. ההסברים בצידי הלוח העידו שמנגנון המעקב הינו כשיר ואמין, אך גם שמחסור בחומרים עצר לעיתים קרובות את פעילות הקו. ראיתי מיד שעל-פי המתווה המיועד (על בסיס נוהל מוסכם) ובהתבסס על זמן הביצוע בפועל (L/T), היחידה הזו אמורה לעבוד באופן קצוב בעזרת מחצית מן המשאבים והמאמץ התפעולי. הדבר עשוי להשפיע באופן ניכר על העלויות.
- באיזו מידה פעולות הייצור עליהן נסמכת זירת הייצור הן כשירות, זמינות, מותאמות ונטולות בזבוז? מהלך חשיבה ושיפור שהוביל לאחרונה צוות ה-lean בחברת A הוביל ליצירתם של שני תאי ייצור למוצר שנבחן, כאשר הראשון מזין באופן ישיר את השני כך ששניהם תיפקדו בפועל כיחידה אחת.
אולם, התבוננות קצרה ובחינה של לוח מעקב הייצור בשתי היחידות הראתה בעיות משמעותיות בכשירות ובזמינות. למעשה, נראה כי לעיתים קרובות העבודה נעצרת. בחינה מהירה הראתה כי במשך כ-20 דקות מתוך כל שעה העבודה נעצרת בגלל פגמים בייצור החלקים או בגלל תקלות בפעולת היחידות. כתוצאה מכך נוצרה חריגה בזמן העבודה, ועיכובים משמעותיים בתהליך העבודה הופיעו ברצף שלאחר היחידה הראשונה ובהמשך המסלול שאחרי היחידה השנייה. דרושה הייתה שם התמקדות מידית של צוות ה-lean ביחס לאיכות המוצר ולתחזוקה על-מנת להפחית בעלויות.
- כיצד מועברות ההזמנות במעלה זרם-הערך דרך הגורם מכתיב הקצב (Takt Time)? תצפית על מנהלי האזורים בקו הייצור הראתה שמרכיב מרכזי בעבודתם היה להתאים כל הזמן את לוח העבודה כדי לטפל בשינויים בדרישה במורד הזרם ובבעיות בייצור במעלה הזרם. במקום זה נחוץ היה מנגנון סופרמרקט פשוט שיווסת את הפעילות בין כל שלב לשלב, עם מערכת משיכה [pull system], כך שהייצור במעלה הזרם יפעל רק כאשר יש דרישה (משיכה) למוצר או לשירות במורד הזרם. דבר זה יפחית את הצורך ברשימות מעקב והצגת לוחות זמנים, וישחרר את המנהלים על-מנת שיוכלו להשקיע מאמצים בשיפור נוסף של זרם-הערך.
- כיצד מסופקים החומרים לקו הייצור ולתהליכי הייצור? מנהל הייצור והלוגיסטיקה הצביע בגאווה על מנגנון "הממטרה המסתובבת" החדש, מנגנון המורכב משרשרת של קרונות ובהם חלקי ייצור, הנעה במסלול ובמרווחים קבועים ומספקת חלקים לאזור הייצור והתפעול מן המחסן הראשי. פעם בשעה הייתה הממטרה ממטירה (מזרימה) חלקים לרחבי המפעל, מספקת חלקים נחוצים לכל אזור ייצור ואוספת מוצרים מוגמרים על-מנת להעבירם לאזור המשלוח.
מה יכול להיות יותר lean מזה? למעשה, הכול. דרך הממטרה לא עברו הנחיות של חלוקת הייצור והיא פעלה בקשר רופף עם הצרכים העדכניים בכל אזור. הפיתרון של צוות הפיתוח היה להניח דוגמה מכל חלק אפשרי על הרכבת הארוכה, כך שכל חלק נחוץ יימצא בה. ממש מחסן מתנייע!
בנוסף, היה בלבול רב ביחס למיקום האחסון של כל חלק וחלק, ולא הייתה מפת מיקום לכל חלק (PFEP) שתראה בדיוק כיצד יש להזמין, לארוז, לשלוח ולקלוט אותו, למקם אותו במחסן ולחלק אותו. למרות שמערכת הפצת החומרים הצליחה לצמצם משלוחים מיותרים, היא מימשה רק מעט מן התרומה האפשרית שלה.
- כיצד מתקבלים החומרים מן הספקים שבמעלה זרם-הערך? משלוחי האספקה הוזמנו על-פי לוח הזמנים המרכזי של חברת A כפי שנקבע על ידי היחידה האחראית על עיתוד החומר (תפ"י). בפועל, אותו לוח זמנים כשלעצמו השתנה משעה לשעה. כתוצאה מכך, המנהל האחראי על קבלת האספקה עסק בתיאום רציף עם מנהלי אזורי הייצור בשטח המפעל ועם מחלקת הרכש כדי לשנות את ההזמנות מן הספקים ולדאוג שהייצור ימשיך לזרום. אותו מנהל נראה מאוד מיומן במשימה הזו, אך מדוע היא הייתה נחוצה? האם לא ניתן היה לחבר את הספק למערכת של ייצור על-פי דרישה, עם טווח ביטחון שיבטיח כי שינויים מיידיים בפעילות המפעל לא ישפיעו על ההזמנות מן הספק? והאם לא ניתן היה לאסוף את האספקה בתדירות גבוהה ובכמויות קטנות, במקום המשלוחים המרוכזים מן הספק אל המפעל בכל כמה ימים ובכמויות גדולות?
- כיצד נעשית הכשרת העובדים בתהליכי lean ובאיזו מידה הם שואפים ליישמם? זה היה אולי ההיבט המאכזב ביותר בהתנהלותה של חברת A. רוב העובדים המעורבים בייצור היו למעשה עובדי קבלן שהועסקו בחוזים לטווח קצר. זה הוריד את גובה המשכורות וסיכל כמה ניסיונות של התאגדות עובדים במפעל, אך השלכותיה של גישה זו היו גם קושי לשמור על עבודה איכותית ולהטמיע מיומנויות מגוונות, וכן שלא ניתן היה באמת לצפות מאף עובד השותף בייצור לתרום לתהליך של למידה והפקת לקחים. מן ההתבוננות במאמצים של השותפים לייצור, הסקתי שייתכן מאוד שהחיסכון בעלויות עבור שעת עבודה לא הצדיק את עצמו לנוכח הייצור הלקוי שהתבצע באותה שעה.
השאלות הללו עוסקות רק בשלב הייצור, והייתי רוצה לבצע בדיקה דומה בתהליך פיתוח המוצר ושלבי הייצור, ולאורך מסלול התמיכה בלקוח שמעבר לפעילות המפעל. יחד עם זאת, העיקר החשוב לענייננו הוא שהליכה של 30 דקות בלבד הספיקה כדי להעריך עד כמה חברת A מתנהלת בהתאם לתפיסת ניהול ה-lean בשלב הייצור במפעל, ולנסח רשימה מדורגת של צעדים שעליה לבצע בהקדם.
תכנית פעולה עבור חברת A
בכל הנוגע למצבו של תהליך lean בחברה זו, מסקנתי הפשוטה הייתה: "רק בתחילת הדרך וללא תוכנית ברורה". זוהי תוכנית הפעולה שהצעתי:
- זהו בבירור את כל זרמי-הערך שלכם, והגדירו בבירור את הסוגיות העסקיות העומדות בפני כל אחד מהם. לגבי זרם הערך הספציפי שאותו ראינו, יש לקבוע יעד להפחתת עלויות שיוביל לתמורה הולמת.
- מנו מנהל זרם-ערך לכל אחת מקבוצות המוצרים שתפקידו יהיה לנהל וגם לשפר את תהליך בניית הערך, תוך התייחסות לסוגיות העסקיות והתפעוליות כאחד.
- עבדו בקשר ישיר עם הלקוחות כדי ליצור תיאום שוטף של הביקוש, לצמצם את חוסר המיקוד ולהעצים את קול הלקוח. (לכל הפחות, השתמשו במלאי מוצרים מוגמרים בנקודת המשלוח שבקצה המפעל כדי להסדיר את תהליך הייצור במעלה הזרם.)
- שלחו הנחיות לייצור במעלה זרם-הערך באמצעות מעגלי-משיכה, שיווסתו על ידי גורם מכתיב-קצב בתא ההרכבה האחרון.
- הפכו את תאי ההרכבה לתאי עבודה אמיתיים באמצעות פתרון בעיות הנובעות מליקויים בכשירות, זמינות ושימוש מיטבי בכוח האדם.
- העמידו מערכת קצובה לתזמון החלקים המתקבלים מן הספקים, הפועלת במרווחים קצרים (כ-20 דקות), ומבוססת על משיכה ותוכנית קפדנית לכל חלק (PFEP).
- פעלו מול הספקים על-מנת לשדר להם באופן שוטף את הצרכים שלכם ולקבל משלוחים בתדירות גבוהה, בזמנים מדויקים ובכמויות קטנות.
הרשימה הזו היא, כמובן, רק ההתחלה עבור חברת A. אך זהו צעד ממשי, שיוביל אל עבר מהפכת lean אמיתית במקום אל עוד תוכנית שיפור המורכבת מצעדים מבודדים, שתוצאותיה מוטלות בספק.
כתיבת תגובה