לרפא את מערכת הבריאות: רשמים מסיור בבתי החולים של ברצלונה

אפריל 5, 2018 • בלוג • שלמה מגדל

אחד היתרונות של השותפות ברשת Lean Global Network (LGN) הוא ההזדמנות ללמידה משותפת עם ארגונים ברחבי העולם הנמצאים במסע השינוי Lean Healthcare Transformation. הזדמנות שכזאת אירעה לי לאחרונה, כאשר מכון ה-LEAN הספרדי (Instituto Lean Management) ארגן סיור לימודי במספר בתי חולים בעיר ברצלונה, הנמצאים במהלך של שינוי תפיסת הניהול המסורתית לתפיסת Lean Healthcare. אביא כאן מספר דוגמאות שהיוו עבורי השראה.

בית החולים Garraf – כיצד בונים תיאום בין מחלקות ובתוך המחלקה

מדובר בתאגיד של מספר בתי חולים בקטלוניה, אשר ב-2010 נקלע למשבר כלכלי חמור שעצר השקעות כספיות שתוכננו על מנת להרחיב את הקיבולת. בית החולים החל את מסע ה-Lean Healthcare בשנת 2012 במנהיגות נחושה של מנהל בית החולים, במטרה לעשות יותר עם המשאבים הקיימים. בעזרת שימוש בעקרונות פשוטים של חשיבת Lean ומיקוד בבעיות ספציפיות הצליחו רופאים, אחיות וטכנאים לעבור ממציאות של כיבוי שריפות מתמיד לסטנדרט המבטיח את זרימת העבודה בצורה איכותית. גם המדדים העסקיים השתפרו בהתאמה.

במחלקה הפנימית הוצב לוח מעקב פשוט שאותו מעדכן כל אחד מצוות המחלקה (רופאים, אחיות, כוח עזר) בתום פעילותו מול מטופל מסוים. לכל בעל תפקיד יש מגנט בצבע אחר וכך הפעולה האחרונה שבוצעה בכל מטופל שקופה לכולם והיא הסמן לפעולה הבאה הנדרשת מאיש צוות אחר (לדוגמא שחרור מטופל הוא הסמן לכוח העזר להיכנס לחדר ולהכין את המיטה למטופל הבא, עבודת כוח העזר היא סמן לאחות שהמקום מוכן לקליטת המטופל הבא). הצוות מדווח שהתקשורת הויזואלית הפשוטה הזאת הצליחה למנוע הרבה אי-הבנות ומתחים. המפתח להצלחה – מחויבות של כל אנשי הסגל במחלקה לעדכון הלוח.

בעיה אחרת במחלקה הייתה מחסור תרופות בארון המחלקתי. כיום לכל סלסלת תרופות בארון יש כרטיס קאנבאן, שמסמן מתי נדרש להוציא הזמנה לוגיסטית לאותה תרופה ואת גודל ההזמנה. כל אחות שמשתמשת בתרופה ומזהה שהמלאי הנותר בסלסלה ירד ממלאי המינימום שהוגדר הופכת את הכרטיס לצד האדום ובכך מבטיחה שההזמנה הבאה תכלול את התרופה.

מחלקת הרנטגן התנהלה באופן לא אפקטיבי. מטופלים המתינו הרבה זמן באזור הקבלה של הרנטגן, התור לא נוהל בצורה נכונה וכשמכונה מסוג מסוים התפנתה לא בהכרח היה מטופל מוכן בחדר ההמתנה. היום המחלקה השולחת מניחה כרטיס קאנבאן על לוח ייעודי באזור ההמתנה וזה הסמן להזמנת המטופל לרנטגן. טכנאי הרנטגן שמתחיל טיפול כלשהו בודק מראש מי המטופל הבא בתור לאותה מכונה (לפי הכרטיסים שתלויים) ומזמן אותו טלפונית מהמחלקה על מנת שיגיע לרנטגן בזמן הנדרש. כך נמנעת המתנה ארוכה של מטופלים באזור לא נוח וללא השגחה רפואית או סיעודית.

לוח ניהול פעילות במחלקה פנימית:
שימוש בקאנבן לארגון התרופות :
שימוש בקאנבן לארגון התור ברנטגן :

 

בית חולים לילדים Sant Joan De Dieu – חדשנות ממוקדת בערך לקוח

הנהלת בית החולים לילדים שמה דגש רב על חדשנות בחוויית האשפוז, חדשנות שמביאה ערך למטופלים. מנהלת החדשנות של בית החולים הסבירה לנו שכל פעילות חייבת להתבצע בשילוב משפחת המטופל. לדוגמא, צוות של ילדים שעבד יחד עם נציגי בית החולים המליץ על מספר חידושים שיהיו אטרקטיביים לילדים המבלים שעות רבות בבית החולים. כך הוחלפו המדרגות במסדרון הראשי במגלשה ומעמד לתרופות נוזליות המוזרקות לווריד הפך לעמוד עם גלגיליות שהמטופל גולש עליו בזמן המעבר ממקום למקום, בעודו מחובר לשקית. נציגי המשפחות עבדו עם צוות אדריכלים שתכנן את האגף החדש לגיבוש אזור המתנה שיתאים לצרכי המשפחות המבלות בו. כך נולד הרעיון לשלב ערסלים תלויים בחלל ההמתנה. כשתסתובבו בבית החולים תצעדו לאורכם של מסלולים בצבעים שונים המסומנים על הרצפה שיביאו אתכם למחוז חפצכם בקלות ומבלי צורך לשאול שאלות מיותרות.

מגלשה כתחליף למדרגות

אזור המתנה שתוכנן בשיתוף עם משפחות החולים

בית חולים Clinic – כיצד משיגים זרימה בחדר-מיון

מנהל חדר-המיון הציג לנו את השיטה שפיתח עם צוות הרופאים והאחיות שלו בעקבות סדנת Lean Practitioners שעבר במכון ה-Lean שבברצלונה. הרעיון המארגן הוא חזרה על סדרה של פעולות ידועות בקצב קבוע. לוח התכנון הצוותי תלוי על הקיר באזור עבודת הצוות (אגף עם מספר מיטות) והעבודה מאורגנת באופן שבו לכל בעל תפקיד, המסומן בצבע אחר, מוקצה זמן סביר לביצוע פעולה מוגדרת (למשל בדיקת רופא). לאחר שבוצעה הפעולה הוא מסמן X על הלוח ובעל התפקיד הבא נכנס לפעולה באותה מיטה (למשל אחות). כאשר האחות נכנסת למיטה זו הרופאה עוברת למיטה אחרת ומסמנת זאת בעמודה הבאה בתור, כאשר היא מסיימת תיכנס לשם האחות וכך הלאה לאורך המשמרת. כמובן שהמיטה הבאה אליה ייגשו נקבעת לפי הדחיפות הרפואית. כאשר ישנה סטייה מהתוכנית הצוות מסמן זאת ורושם מה הייתה הסיבה לכך. הצוות אחראי לנתח במהלך סיכום המשמרת את הסיבות לסטיות מהתוכנית על מנת להשיג זרימה טובה יותר באזור. לדוגמא מילוי טפסים שלוקח יותר מדי זמן גורר פעילות שיפור שתקצר את הפעולה הזאת בעתיד ותבטיח שהיא תגמר בזמן שהוקצה לכך. כל הצוות מחויב לזרימת העבודה מתוך הבנה שהבעיות והמכשולים לא נובעים מעצלנות של עובד מסוים אלא ממערכת שאיננה מספיק טובה ואפשר לשפר יחד בהדרגה.

ניהול ויזואלי של עבודת צוות חדר המיון כסדרה
של פעולות במקצב קבוע:

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.