פיתוח מנהלים כמנהיגים מובילי-שינוי

ספטמבר 21, 2014 • בלוג • שלמה מגדל

מנהלים טובים יודעים לפתור בעיות. הרבה יותר קשה ללמד אחרים לפתור בעיות. שלמה מגדל מסביר מהם העקרונות שיעזרו בכך לפתח מנהיגים מובילי-שינוי בארגון שלכם.

כל ארגון שמכבד את עצמו יצהיר אחרת, אך בתרבות הניהול המסורתית מה שחשוב וקובע הוא השגת היעדים ושורת הרווח התחתונה – הדרך והערכים חשובים הרבה פחות. בפועל המסרים הניהוליים אינם סביב החזון והערכים אלא סביב העמידה ביעדים (“לא מעניין אותי איך תעשה זאת, רק תביא לי את המספרים”). הערכים על הפלקט שבחדר רק מעוררים סרקזם אצל העובדים, משום שהמיקוד בתוצאות לטווח הקצר לא משאיר למנהלים זמן לבניית היכולות ובניין הכוח. מנהלת שפגשתי לאחרונה תיארה באוזני כיצד היא מתכווצת בכיסאה בפורום התקופתי כאשר המנכ”ל עובר בין המנהלים ונוזף במי שלא השיג את היעדים שלו. מיותר לציין שעל פיתוח האנשים שלה היא לא נמדדת ולא מקבלת את הערכת המנהלים. המנהלת חלקה עימי את התסכול שלה: “אני נמצאת במלכוד מכיוון שאין לי משאבים פנויים להשקיע בפיתוח מיומנויות המנהלים והעובדים, וללא המיומנויות הללו אין לי סיכוי לעמוד ביעדים”.

פיתוח מנהלים מובילי-שינוי דורש השקעה רבה של זמן ועל מנת לבצע אותו באפקטיביות נדרשות יכולות הדרכה וחניכה חזקות. פעילי lean ניגשים באופן שונה לאתגר פיתוח המנהלים. להלן מספר דגשים חשובים למנהל המעוניין לבנות מנהלים מובילי-שינוי אפקטיביים בארגונו:

העשייה ב-GEMBA (המקום האמיתי בו מתרחשים הדברים) היא המפתח בגישת ה-lean לפיתוח מנהלים מובילי שינוי. בניגוד לדגש שניתן בגישת הניהול המסורתית על הרצאות תיאורטיות ותרגילים בסדנאות, מנהלים ועובדים פעילי lean פועלים בקו המגע עם הלקוחות, ברצפת הייצור ובעמדות השירות, על מנת לפתח את אנשיהם. כאשר מנהל יוצא ל-GEMBA עליו לבוא פתוח להתבונן, להקשיב ולקלוט, בלי שיחזיק בתפישות ועמדות מוקדמות. עליו לבחון הלכה למעשה מה מתרחש עכשיו על מנת ללמוד את המצב הקיים. מנהל שחושב באופן מסורתי מאמין שהאנשים שלו צריכים רק לשמוע ממנו כיצד לפעול ולכן הוא נושא דברים בחדר הדיונים אודות האופן שבו הוא רואה את הפתרון לבעיה הנדונה, ולאחר מכן חוזר חזרה למשרדו. מנהל שחושב lean לא רק ישאל שאלות להבנה, יקשיב ויפנים את מה שהאנשים מבקשים לספר לו, אלא גם יבקש לראות בעיניו את התהליך הנדון, ישאל שאלות מכוונות ויזמין חשיבה ולמידה נוספת של האנשים הנוגעים לבעיה הנדונה.

המנהל כמדריך-מאמן. מנהלת הפיתוח הארגוני של ארגון גדול סיפרה לי בתסכול שמנהלים אינם מוכנים להגיע למרכז ההכשרה ולהשקיע מזמנם בהכשרת העובדים והמנהלים האחרים: “זה פשוט לא בתרבות שלנו, ולכן נאלצתי להקצות מדריכים ייעודיים לכל נושא ונושא”. הבעיה היא שהמדריכים הללו לא עובדים בפועל בגמבה ולכן נוצר מרחק בינם לבין המציאות. התוצאה היא עובדים ומנהלים שיוצאים מקורס וחשים שמה שנלמד אינו מספיק מדויק ואינו תואם למציאות איתה הם מתמודדים יום-יום. הם אינם יודעים לתרגם את העקרונות שנלמדו בכיתה לפעולה אמיתית ב-GEMBA.

על פי תפיסת ניהול ה-LEAN, לעומת זאת, מנהל מצופה להשקיע חלק ניכר מזמנו בפיתוח היכולות של אנשיו כמדריך ומאמן. המנהל נמצא עם אנשיו מרבית הזמן בשטח על-מנת לסייע להם לפתח יכולת התמודדות משופרת עם הבעיות על קרקע המציאות. כמובן שלא כל מנהל מסוגל לבנות עצמו כמדריך ומאמן, וכאשר ארגון שואף לטרנספורמציה בנושא זה הוא צריך להגדיר מחדש את תפקיד המנהל ואת הקריטריונים לגיוס ושיבוץ מנהלים. יחידת ההדרכה והיחידות העסקיות, כל אחת בנפרד, לא יכולות לפרוץ את מגבלת המשאבים. על מנת לאפשר את השינוי יש לארגן מחדש את משאבי הניהול וההדרכה יחד בחשיבה מערכתית חוצה גבולות ארגוניים.

משוב והתבוננות עצמית של החניך. המנהל המסורתי משוכנע שתפקידו הוא לפתור בעיות עבור העובד שלו. לכן כחונך הוא עסוק בעיקר בלספק פתרונות, עצות חכמות ותשובות לחניך שלו. במסגרת ההדרכה המסורתית, כל שיעור כולל את עיקרי הלמידה המצופה מהתלמיד ונקודות מפתח אותן נדרש התלמיד לשנן בעל-פה. לעומת זאת, המנהל שפועל על פי תפישת ה-lean איננו מספק “פתרונות בית ספר” תיאורטיים לחניך. למעשה הוא איננו מספק כלל פתרונות, רק פותח את הדיון לשאלות חקר. תפקידו של המנהל המדריך-מאמן בארגון lean אינו הדרכת החניך אלא יצירת מצבים מאתגרים שיאפשרו לחניך להתפתח תוך ביצוע התבוננות עצמית (Hansei).

התבוננות זו מובנית בתהליכי הניהול וההכשרה כך שהיא מתבצעת כל הזמן ולא רק בתהליך הפקת לקחים או תחקור כישלונות. המפתח להצלחה הוא ביכולות הפיתוח העצמי של המנהל או העובד יוצרי-הערך.

לאחרונה צפיתי בנציגי שירות במרכז שירות לקוחות פרונטאלי. כאשר המנהל ראה שנציג איננו מצליח לפתור את הבעיה לשביעות רצונו של הלקוח שמולו, הוא התערב וביצע בעצמו פעולה מתקנת כאשר הוא מנחה את הנציג מה לעשות על מנת לסיים בהצלחה את האירוע. אכן, המנהל המנוסה ידע כיצד לסכם עם הלקוח את הדברים בצורה מספקת, אך באיזה מחיר? מה לגבי הלמידה של הנציג? כיצד יוכל בעצמו להתמודד מול לקוחות בצורה דומה בעתיד? החשיפה למעשי המנהל אינה מספיקה לפיתוח יכולות הנציג. היעדר תהליך חניכה, משוב ופיתוח יכולת התבוננות עצמית של הנציג מבטיח שלא תהיה כאן למידה והמנהל ימשיך להיחלץ לכיבוי השריפה הבאה, בדיוק כפי שימשיך לנזוף בנציגים שאינם עומדים ביעדי המכירה שלהם.

בחברת היי-טק אותה אני מלווה החליטו להציב את הנושא של מיומנות החניכה בראש סדרי העדיפויות מכיוון שהוא זוהה כגורם מפתח להצלחה (Key Success Factor) במימוש תכלית החברה. כל דרג ההנהלה המורחבת נרתם לתהליך אימון אישי מתמשך לשיפור יכולות החניכה שלו. השלב הראשון היה להסכים על ההגדרה של מושג החניכה. הרי לכל אחד כבר נדמה שהוא מבצע חניכה. לאחר משחק תפקידים פשוט על אירוע מחיי המפעל ניתן היה להבין שהחניכה המבוצעת בפועל רחוקה מאד מהחניכה אליה אנו מתכוונים, כזו שתאפשר קיום משוב והתבוננות עצמית ותהליך פיתוח יכולות אמיתי אצל החניכים. גובש דפוס חניכה רצוי (1KATA) אותו יתרגלו המנהלים בליווי חונך צמוד.

סטנדרט ברור לתהליכי פיתוח מנהלים. בתרבות הניהול המסורתית מושם דגש רב על נהלים, הוראות עבודה, הנחיות, שרטוטים, מִפרטים וספרות מקצועית, אשר לרוב אינם באמת נגישים לעובד בעת ביצוע העבודה, ולעיתים אף כתובים בשפה שהוא איננו מבין. גם בתהליכי הפיתוח וההכשרה של מנהלים אין תמיד סטנדרט ברור, לא ברור מהו תהליך הפיתוח העצמי השוטף המצופה מהחניך בתום הקורס שעבר, אין פיקוח צמוד של המנהל הישיר ולא נדרש מהעובד או המנהל החניך להציג שיפור מתמיד לאורך זמן. לעומת זאת, בגישת lean קיים סטנדרט מדויק לאופן ההכשרה. אחת הדוגמאות המוצלחות היא השיטה של טויוטה לאימון והכשרה, המורכבת משלושה שלבים – SHU-HA-RI2. בשלב ה-SHU נדרש החניך לבצע ביצוע חוזר ומדויק של העבודה לפי הסטנדרט ובפיקוח צמוד של המדריך: תחילה החניך צופה במדריך מבצע מקטע בודד מתוך העבודה ואחר כך מנסה לבצע אותו בעצמו. כעת המדריך חוזר על הפעולה ומסביר בעל-פה מה הוא עושה ומהן נקודות המפתח לביצוע נכון ואז החניך חוזר אחריו. בפעם השלישית המדריך חוזר על הפעולה וכעת מציין מה הוא עושה, מהן נקודות המפתח לביצוע נכון ומדוע חשוב לעשות את הפעולה דווקא בדרך הזו, ואז החניך חוזר אחריו. לבסוף מחבר המדריך את כל הפעולות הבודדות שנלמדו לרצף שלם שהחניך מתרגל. רק לאחר שהמדריך השתכנע שהחניך רכש את המיומנות הבסיסית הוא עובר לשלב השני – HA – בו החניך מתרגל באופן חופשי אבל מדויק את ביצוע העבודה (או את המיומנות הניהולית החדשה), והמדריך נשאר לידו ומוודא שהביצוע מושלם. רק לאחר שהחניך מסוגל לבצע את העבודה באופן שוטף מלא ומדויק “ללא מחשבה” הוא מגיע לשלב השלישי – RI – בו החניך מורשה להציע שיפורים משלו לדרך בה מבוצעת העבודה, שיפור שמגיע מתוך מיומנות וידע מעמיק, ולהדריך אחרים3.

מדידת ההתפתחות העצמית. בגישת הניהול המסורתית קשה מאד לכמת את ההתפתחות העצמית של המנהלים כי אין סטנדרט ברור ואין מנהל שמכיר מספיק מקרוב את פרטי הפרטים של הביצוע. ההערכה הניהולית התקופתית מבוצעת פעם בשנה בלבד והיא מבוססת על רשמים סובייקטיביים מצטברים שנוגעים בעיקר לעבודתו הישירה של המנהל המוערך מול המנהל המעריך ועל סמך התרשמות עקיפה של עמיתים. בארגונים הפועלים על פי עקרונות ה-lean ההתפתחות העצמית של המנהל נבחנת (ונמדדת) למול תקן קיים ועל-ידי המדריך/מאמן שמכיר את התקן לעומק ורואה את ביצועי המנהל הנחנך מקרוב ב-GEMBA.

מוסכם שארגון עסקי אפקטיבי הוא זה המצליח להתמודד עם מציאות משתנה באמצעות פיתוח מנהלים מובילי-שינוי בכל דרגי הארגון, אך בפועל, כאשר נדרש לפעול על מנת לפתח את יכולות המנהיגות הללו, יעדיפו מרבית המנהלים המסורתיים להוציא למיקור-חוץ (יועצים ארגוניים) את ההכשרה והטיפוח של דור המנהיגים הבא. מה שנחוץ הוא דווקא להעביר את האחריות לפיתוח המנהלים למנהלים עצמם, להגדיר סטנדרט ארגוני לאופן שבו מכשירים מנהלים ולמדוד באופן רציף את ההתקדמות של החניכים והחונכים. החונכים יתרגלו את דפוס החניכה התקני והחניכים יתרגלו את דפוס פתרון הבעיות התקני.

אנו מבקשים ללמוד מניסיונם של אחרים המתמודדים עם הצורך להגדיר מחדש את תפקיד המנהל/ת. במידה ואצלכם בארגון מפתחים בהצלחה מנהלים מובילי-שינוי – אנא הגיבו ושתפו אותנו.

שלמה מגדל,  ILE


1. KATA – ביפנית, דפוס חוזר של תנועות אותו מתרגלים לבד או בזוגות.

2. SHU HA RI – ראו הרחבה בספר: The Toyota way to lean leadership, Jeffrey K. Liker & Gary L. Convis, 2012 (עמוד 55).

3. הדגמה טובה לשיטת חניכה כזו תוכלו לראות בסרטון הבא: איך לקפל חולצה בסגנון Lean?

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.