מגדירים מחדש את תפקיד המנהל

מאי 1, 2016 • בלוג • בעז תמיר

מיהו מנהל טוב? בתפיסת הניהול המסורתית, המנהל/ת נושא/ת בסמכות לקבל החלטות, לתת הנחיות או להטיל סנקציות על מי שלא ביצע את המוטל עליו כראוי. זאת, מבלי שנותן ההנחיות יחזיק בהכרח בעדיפות בידע או בכישורים על הכפופים לו. שינוי הסביבה העסקית מחייב את התאמת תפיסת הניהול ותפקיד המנהל/ת – יכולות הנחיה ואימון אינן רק תכונות של מנחי Lean, הן מהוות את ליבת תפקיד המנהל. מכאן שמנהלים טובים נמדדים ביכולתם לפתח את מי שמסביבם ולפעול מתוך ענווה של מי שעדיין יש לו מה ללמוד, ויטיב לעשות אם יקשיב, יבחן וילמד עם העובד/ת, הקולגה או המנהל/ת האחר. האם יוכלו כל אלה לדור בכפיפה אחת עם התואר “מנהל”?

ג’וש הוואל (Josh Howell), שהחל דרכו כמנהל משמרת באחת מ-24,000 חנויות רשת סטארבקס (Starbucks), הפך חלק מצוות הובלת השינוי (Lean Transformation) ברשת סטארבקס. בשנת 2013 ג’וש הצטרף למכון LEI כמאמן ומנחה lean, ובמסגרת פעילותו הוביל צוות רב-תחומי, חוצה ארגון, אשר פיתח והטמיע את תפיסת הניהול lean באחת מרשתות הקמעונאות המובילות בארצות הברית. ג’וש מתמחה בהנחיית מנהלים ומנחים על פי תפיסת הניהול של lean1.

בטור שלפניכם, העוסק בתכונות המאמן, ג’וש הוואל גורס כי הדרך היחידה לפתח באמת את יכולותיהם של אנשים היא לאמן אותם, אלא שלשם כך עלינו ללמוד שיעור בענווה.

הטור, שפורסם לאחרונה באתר רשת LGN, תורגם לקורא הישראלי בהסכמתו של ג’וש הוואל.

בעז תמיר, ILE


ללמוד כיצד לנהל (לאמן) בענווה2 

ג’וש הוואל, 8 למרץ 2016

“צברת ניסיון. למדת כל-כך הרבה! יכולת החשיבה שלך טובה, יותר מפעם – זה בטוח. אתה מסוגל לפצח ולהבין מגוון רחב של מצבים, להגדיר בבהירות בעיות הדורשות פתרון, ואתה מכיר ויודע כיצד ליישם מגוון רחב של טכניקות אפקטיביות לשיפור המצב. אתה מסוגל אפילו ללמד אחרים את הטכניקות האלה, אנשים מכל הדרגות.

אני נוהג לשנן לעצמי את הדברים האלה באופן די קבוע. תפקיד המאמן יכול להיות עסק בודד למדי, שבו לוקח זמן רב לקבל משוב, אם בכלל. גם אם אני מאמין בכל ה”אמיתות” הללו על עצמי, ויכול גם להביא ראיות תומכות, אין זה מבטיח שאחרים יסכימו איתי. לכן חשוב לי לבדוק את עצמי תמיד – למה כדאי למישהו לעבוד איתי, כל שכן ללמוד ממני.

אני בעניין כבר לא מעט זמן, זאת אומרת בעניין של ה-lean. זה התחיל ב-2008 כשניהלתי סניף של Starbucks בפורטלנד, אוראגון. לא הייתה זו ההתחלה הטיפוסית של מסע lean. זה נמשך ב-5 שנים נוספות במשרדי Starbucks בסיאטל, וושינגטון, כחלק מ”צוות מנחי ה-lean” של החברה. ובשנתיים וחצי האחרונות כיועץ בכיר במכון (LEI) Lean Enterprise Institute.

מכל השיעורים שלמדתי, אחד החשובים לעיסוק הנוכחי שלי הוא השיעור על ענווה(Humility) . אני רואה זאת כיום בכל אחד מהמורים המעולים שהיו לי לאורך הדרך. דוגמה אחת היא שהמורים הללו מעולם לא מכנים את עצמם בתואר “sensei”, למרות שנכללים בהם שמות כמו ג’וֹן שוּק וגִ’ים וומאק.

להיות מאמן בעל ענווה

השיעור הזה השפיע על האופן שבו אני ניגש למצבים ולאנשים חדשים. אנסה לשתף אתכם כאן בשיעור הזה שלמדתי. לצורך הדימוי בואו נניח שאנחנו נמצאים במעדנייה של הסופרמרקט. אם במקרה אתם לא יודעים, המעדנייה היא המקום בו מונחים בתצוגה גושי נקניקים וגבינות, ממתינים להיחתך ולהיערם בעובי ובמשקל הרצויים. תוכלו למצוא שם גם בשר צלוי או עוף בגריל, יחד עם תוספות כמו תפוחי אדמה. אם יש לכם מזל תוכלו למצוא גם סנדויצ’ים.

בואו נניח שאני מאמן את האנשים שעובדים במעדנייה כזו. בעבר הייתי אולי נכנס למקום בתחושת ביטחון הגובלת בשחצנות. הייתי מברך לשלום את המנהל וצוות העובדים, מתבונן במקום מנקודת המבט של הלקוח והעובד, ולאחר מכן מתחיל במהירות לחשוב או להסביר לאחרים איך להתקדם.

הביטחון שבו הייתי מציג את ה”תכנית” היה מתקבל בברכה במקרים מסוימים. במקרים אחרים, למעשה ברוב המקרים, הייתי נתקל בספקנות, שבקלות יכולה הייתה להיהפך להתנגדות אקטיבית, או גרוע מכך – פסיבית.

קחו למשל פגישה שקיימתי לאחרונה עם מנהל מסעדה שנשלח לפגוש אותי, “איש ה-lean”. לאחר שהחלפנו כמה מילים הוא אמר, “אני סקרן. עד כמה קשה ליישם רעיונות מתחום הייצור בתחום המסעדנות?” הוא אותת בכך על חשדנותו, מבחינתו הייתי רק ‘איש ה-lean’, הוא לא התעניין בכלל במה שעשיתי ב-Starbucks. עבורו אני הייתי הנציג של השינוי, והוא לא היה מעוניין להשתנות.

מתעלם מהמסר הסמוי בדבריו, השבתי, “אתה יודע כמה קשה ליישם רעיונות ממפעל ייצור אחד במפעל ייצור אחר – זה קשה! אז ליישמם במסעדה זה קשה עוד יותר. האם זה אומר שלא כדאי לנסות?

אתם רואים? אני יכול להיות דביל אמיתי, אחד ש”יודע הכל”. התגובה שלי לא עזרה. למזלי זיהיתי שאני רק מרחיק אותו יותר, עצרתי לרגע והתחלתי בזריזות לחשב מסלול מחדש, כזה המבוסס על ענווה.

מודע יותר לעצמי, אמרתי שהמטרה שלי בזמן המשותף שלנו היא פשוט לחלוק איתו כמה רעיונות ושיטות שהמורים שלי חלקו איתי, ושהוכיחו את עצמם במגוון מצבים שאף אחד מהם לא היה בתחום הייצור, אם יש לזה משמעות כלשהי. ומכיוון שאני בטוח שהוא מתמודד עם בעיות מסוימות, כי כולנו מתמודדים, אולי הדברים האלה יועילו גם לו. כל שינוי, אם בכלל, יהיה העבודה שלו. הגישה הזו הובילה ליום מוצלח של למידה.

כיצד נחשף התהליך

בואו נחזור למעדנייה שלנו ונכיר את הגישה הזו קצת לעומק. בתור התחלה, אני מעדיף כיום להשקיע זמן בהיכרות של ממש עם הצוות, בייחוד ההנהלה. אני לומד להכיר את תחושותיהם ביחס לעבודתם. אני מגלה במה הם גאים ואילו הצלחות נזקפות לזכותם. אני מביע הערכה להישגים הללו גם אם אני רואה מקום לשיפור. בסופו של דבר הם יתחילו לשתף אותי גם בהתמודדויות ובבעיות, שנחוצים לי כדי להצביע על נקודות לשיפור. חשוב לזכור שההתמודדות עם הצורך לשיפור תמיד קיימת, השאלה היא כיצד לחשוף אותה.

הערת שוליים: שמתי לב שמילים מסוימות עשויות לעזור. אני משתמש במילה ‘התמודדות’ בנוגע לסוגיות הקשורות בעובדים. סוגיות הקשורות בלקוח אני מכנה ‘בעיות’. האבחנה הזו עוזרת לאנשים להבין על מדובר בכל רגע נתון, ויכולה גם לשדר לעובדים שהתמודדויות הן דבר חשוב.

מה שגיליתי הוא שהחבר’ה בקו הקדמי, אלה שעושים את העבודה יוצרת-הערך, מקבלים בעצם די הרבה ביקורי מנהלים. זאת בניגוד לטענה הרווחת בחלק מקהילת ה-lean כנגד מנהלים שלא הולכים אל הגמבה. גם זה כמובן יכול לקרות, אבל העניין הוא שהביקורים האלה של המנהלים לעתים רחוקות מניבים איזו עזרה ממשית, כל שכן מיידית. אז כשמשתפים אותי בהתמודדות כלשהי, אני משתדל לנקוט בפעולה ישירה ומועילה ככל שהדבר מתאפשר. האם הם מתמודדים עם בלגן בחדר האחורי? בסדר, בואו נארגן אותו. האם הם מתוסכלים מכך שכלי כלשהו תמיד נעלם? טוב, בואו ננסה למנוע מזה לקרות.

להיות לעזר בצורה כזו, בהתייחסות ישירה להתמודדויות של העובדים, עשוי לקחת זמן, אולי אפילו כמה ביקורים. התוצאה הרצויה היא שהם יתנסו וילמדו לסמוך על הכוונות שלי. אני לא רוצה סתם לשמוע על עבודתם, אני רוצה שהעזרה שתתקבל ממני תהיה שונה. הצלחה בכך עשויה להקנות לי את הסכמתם לעבוד איתם על דברים שהם כלל לא חווים כהתמודדות כרגע, אבל שאני זיהיתי כבעיות של הלקוחות שלהם, ולעבוד איתם על כך בדרך שכנראה תהיה חדשה עבורם.

בכל אותו הזמן אני לומד להכיר את המצב המצוי מנקודת המבט של הלקוחות: מדוע הם באים לכאן? האם הם מקבלים את מבוקשם בקלות? האם האיכות סבירה?

מכאן להסתכלות בעבודה: אילו מלאכות מבוצעות לעתים קרובות ובאופן חוזר? כמה מן הפעולות הללו הן יוצרות-ערך, ומעניקות למוצר או לשירות תוספת שראוי לשלם בעבורה, לעומת הפעולות היוצרות בזבוז?

הדבר הבא שאחפש הוא סימני שיפור או פתרון-בעיות:

  • האם יש תכנית ברורה לאותו יום, לעבודה שיש לעשותה?
  • האם התכנית גלויה-לעין מכל המיקומים?
  • האם תנאים לא תקינים מובחנים בתכנית מתנאים תקינים?
  • מה קורה כאשר נתקלים בבעיה?
  • לבסוף אבקש להתבונן בהנהלה: כיצד הם מנהלים את זמנם? האם הם מנהלים מעקב הכרוך בתפקוד העובדים? כיצד הם מתקשרים עם חברי הצוות ולאיזו מטרה? האם הם פתוחים למשוב?

אתם יכולים לראות בקלות שהשאלות הללו נובעות ממודל העבודה של ניהול השינוי – Lean Transformation:

דחיפה או משיכה?

השאלות הללו נותנות לי מושג ראשוני לגבי המצב הייחודי שלפני. הניסיון לימד אותי שכל מצב הוא ייחודי, החל מן העובד דרך המנהל והלקוח ועד לדרך בה מעוצבת וערוכה סביבת העבודה (החנות, המדף או הדוכן). זה נכון אפילו עבור שתי מעדניות סופרמרקט באותה חברה! אם לדייק, בשלב זה אני מזהה בעיית מפתח, או שתיים, או שלוש שיש לפתור. בעיות שפתרונן ישרת את הלקוחות, בעיקר, אבל גם את הצוות ואת העסק. גיליתי שיצירת סדר עדיפויות כזה: לקוחות – חברי צוות – עסק, עשוי להועיל עד מאוד.

לאחר שיצרתי יחסי אמון חיוביים עם חברי הצוות, המפקחים והמנהלים, אני נמצא בעמדה שמאפשרת לי להציע לעבוד על בעיות נקודתיות בהתבסס על התצפית שלי מנקודת המבט של הלקוח. חשוב להוכיח את עצמי כמי שמביא תועלת (Effective), ולכן אוביל בעצמי את פתרון הבעיה הראשונה. כך אוכל גם להדגים את היכולת שניטעה בי על-ידי מוריי, ובכך לבסס את אמינותי. כאמור, גם אם אני בטוח לחלוטין בהצהרות שבהן פתחתי את המאמר, החבר’ה במעדנייה עוד לא ראו כלום. הם עשויים להעריך את עזרתי, אבל האם הם מוכנים ללמוד ממני? אולי כן, קרוב לוודאי שלא.

עבור השלב הזה בתהליך (וכן, מדובר בתהליך) חשוב להציג פתרון בעיות ברמה גבוהה. זאת אומרת שלא רק שהפתרון המיטבי צריך ממש לעבוד היטב, אלא שכל שיטת העבודה (6 שלבים, 8 שלבים, 9 … לא חשוב) צריכה להישמר בקפדנות וגם להיות מוצגת בבירור. אני חושב על השלב ‘הצג’ בשיטת תהליך האימון ב-4 שלבים כדוגמה לכך. השיטה הזו מאלצת את המאמן להציג בצורה מושלמת את המיומנות הנלמדת, וההצגה הזו עושה רושם משמעותי על החניך, ולכן יש לעשותה כהלכה.

כשאנחנו משתמשים בפתרון בעיות, ונדרשים לזהות את גורם-השורש ולטפל בו, יש לעתים הבדל גדול בין האמצעי שבו נשתמש לבין זה שחשבנו להשתמש בו בתחילה. כשמשלבים סיעור מוחות של דרכי התמודדות עם שיטות lean, שהן לעתים קרובות בלתי מוכרות ולא אינטואיטיביות עבור רוב האנשים, התוצאות עשויות להיות מרשימות.

הרצון הטוב שנוצר כאשר הפשלתי שרוולים, והייתי לא רק מועיל אלא גם הפגנתי יכולות גבוהות בשיפור תהליך העבודה, יוצר את ההזדמנות, לבסוף, שבה יכול להתרחש שינוי של ממש. חברי הצוות והמנהלים הרבה יותר נכונים כעת לצלול לתוך העניין, והם מוכנים ללמוד… ממני.

התהליך נמשך – וזה כבר נושא למאמר אחר. העניין המרכזי כאן הוא משיכה מול דחיפה. כבר דחפתי lean ביותר מדי מצבים וליותר מדי אנשים. אם לא נוצרת משיכה מצד חברי הצוות והמנהלים (כן, אני מאמין שזה אפשרי) אז אני פשוט מבזבז את זמני, או שזה יקח לי הרבה יותר זמן להגיע לשינוי שתיארתי למעלה – אמון, הבנה של המצב הנוכחי, שיתוף פעולה ונכונות (ואולי תשוקה?) ללמוד דרך חדשה.

כדאי שתשאלו את עצמכם – האם כמנהלים או מאמנים אתם דוחפים lean או יוצרים משיכה ל-lean?


1 על ביקורו של ג’וש הוואל במכון ILE בישראל, ינואר 2015: Letter From Israel

2 למאמר המקורי: http://planet-lean.com/to-be-a-good-lean-coach-you-must-be-humble-says-josh-howell

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.