משבר Unilever: עתיד מזהיר או עבר מחפיר

אוגוסט 11, 2016 • בלוג • Boaz Tamir

בארגון שמוותר על הלקוח טעויות לא סתם קורות, הן נגרמות. משבר Unilever והטיפול הכושל בו אינם מקריים ונובעים מן הערכים והתכלית של החברה. מה עושים? חוזרים לתכלית: הלקוח.

המאמר פורסם גם באתר Planet Lean

משבר הזיהום בדגני הבוקר של חברת Unilever, בטחינה של “סלטי שמיר” ו”הנסיך”, מזעזע את תעשיית המזון הישראלית שעדיין מלקקת את פצעי משבר האמון שהתפרץ במחאת קיץ 2011. את הדיון בשאלת הניהול הכושל של יחסי הציבור סביב המשבר אני מותיר לכלי התקשורת (העוסקים בכך כמוצאי שלל רב). אני מבקש לנסות ולבחון את מקורות השורש למשבר העומדים לפתחו של כל עסק.

תכלית

התכלית העסקית של Unilever היא “לבנות עתיד מזהיר“.1 לפחות במקרה שלפנינו, פעולות ההנהלה ודרך טיפולה במשבר אינן משרתות את התכלית הזו – על פי דיווחי התקשורת החברה ידעה על הזיהום והסתירה את הגילוי והטיפול בבעיה. ברור כי זוהי התנהגות הסותרת את התדמית שהחברה הזו מנסה לייצר לעצמה (אתר החברה מזכיר שקיפות ואחריות סביבתית וחברתית). אם גיליתם בעיה וטיפלתם בה, אפילו בעיה קטנה, למה לא לספר על כך למי שעבורו החברה מבקשת לבנות עתיד יפה? כיצד ניתן “לבנות עתיד יפה” או יחסי אמון עם הלקוחות במערכת ללא שקיפות שבה הפחד מטעויות מכתיב הכל?

אלמלא פעילותה הנמרצת של העיתונאית החוקרת עדי דברת-מזריץ (TheMarker) הפרשה הייתה נותרת עלומה, וההנהלה – שבוודאי הבינה את ממדי התקלה – הייתה ממשיכה בהצגה. דרך ניהול המשבר על ידי ההנהלה מלמד על התכלית הממשית של החברה – תשואה להון בעלי המניות. בתוך החור השחור המתקיים בפער שבין התכלית המוכרזת והתכלית בפועל מצויים ניסיונות ההסתרה מהציבור, הרמייה והפחדת העובדים מפני הדלפת המידע. כשמתחילים להסתיר תקלות המרחק קצר למדרון בו נזנחים נושאים “שוליים” כמו איכות החומרים, ניקיון, היגיינה ותחזוקה.

התכלית – כמו “בניית עתיד מזהיר” או יצירת ערך ללקוח (על פי צרכיו) – אינה רק תדמית המוצגת באתר אלא גם משמשת GPS לניווט דרכם של עובדים, מנהלים, ספקים ובעלי מניות. תכלית החברה לא יכולה לקבל משמעות כפולה – תורה שבכתב ובעל פה. פער שכזה לא רק מהווה מקור לבזבוז ישיר, הוא גם ינתב בעקיפין אנרגיות הון ואדם שימשיכו לעסוק בבניית “הר זבל” של מוצרים חסרי-ערך הנאלצים להיתמך בקמפיין שיווק “לאלופים”.

תהליכים יוצרי-ערך המופעלים במסגרת עבודה תקנית.

התמקדות בלקוח מאפשרת למנהלי ועובדי החברה להגדיר ולמיין את משאבי ההון, האדם והידע בארגון: המשאבים והפעילויות שאינם יוצרים ערך ללקוח מוגדרים כבזבוז. ארגון המשאבים יוצרי-הערך במסגרת תהליכים (זרמי-ערך) והקפדה על קיום עבודה במסגרת תקנית (Standard work), יוצרים דפוסי עבודה שנועדו לזהות חריגות מהתקן בזמן אמת. עובד המגלה חריגה (פגיעה בערך ללקוח) לוקח אחריות ויוזמה לפעול ללא שהות, להתריע ולעצור את תהליך העבודה. עובדים ומנהלי קו הפועלים במסגרת זרם-ערך ראוי מתחייבים לעצירת העבודה ודיווח בהרמת דגל  (Andon), גם אם מדובר בעלויות כספיות ופגיעה בקצב הייצור.

שקיפות, ותמיכה בחשיפת חריגות וליקויים על ידי עובדי הקו החל ממעלה זרם-הערך (חומרי הגלם) ועד סופו (המוצרים המגיעים לידי הלקוח), הם ערובה למניעה, זיהוי ומזעור תקלות ובהמשך קרקע פורייה להפקת לקחים ובניית מהלכי שיפור של תהליכי העבודה. ארגון שאיננו מבסס את הכבוד לאדם העובד כערך יסוד לא יוכל למנוע דליפת מוצרים מזוהמים לשוק.

תרבות ארגונית המכבדת ומעצימה את האנשים.

לעומת זאת, פער בין התכלית המוצהרת והסמויה הוא הצעד הראשון אל תרבות ההסתרה והשקר. כל עוד האחריות והיוזמה שמורים למנסחי התכלית (ה”מוח” הארגוני) הפועלים במנותק מהתראות והצעות העובדים (“זרועות הביצוע”) – התקלה הבאה כבר ממתינה מעבר לסיבוב. ניהול פרטני (Micromanagement) מצמצם את מרחב החשיבה, ההנעה, העצמאות, וקבלת האחריות של העובדים (ה”ברגים במערכת”) לתת יד לזיהוי ומניעת תקלות. אין כמו אור השמש לחיטוי, ואילו הסתרה וחושך הם מצע נהדר לצמיחת חיידקים ומזהמים.

שיעור נלמד

משברים מעודדים שינוי. משבר Unilever מכיל גם פוטנציאל לשיפור בדרך לבניית “עתיד מזהיר.” הבעיה שההנהלה עסוקה בכיבוי השריפה התדמיתית והיא כנראה חסרת אנרגיה להוביל תפנית ניהולית. כארגון גלובלי Unilever בוודאי תפיק את לקחי המשבר בפריפריה הישראלית, אך האם המנהלים העסקיים בישראל ילמדו את מקורות המשבר וייערכו להתאמת תפיסת הניהול כשעדיין הם מצוידים באנרגיות הנדרשות לשינוי?

זהירות! משברי זיהום דגני הבוקר וחיידקי סלמונלה יכולים להתרחש אצלכם בקערה בכל רגע.

 

בעז תמיר, ILE


1.  כך על פי אתר החברה: “to build a brighter future…”

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.