פעם Lean, לא תמיד Lean – בנק “וולס-פארגו” מאבד את דרכו

אוקטובר 20, 2016 • בלוג • Boaz Tamir

בנק “וולס-פארגו” מאבד את דרכו. כיצד שובשה התכלית שעיצב חלוץ בנקאות ה-Lean ריצ’רד קובקביץ’: התמקדות בלקוחות הבנק?

ריצ’רד קובקביץ’ טען בפני אחד מחבריו ללימודים באוניברסיטת סטנפורד שלעולם לא ישתלב במערכת הבנקאית הנשלטת בידי ההיררכיה שמרנית וקפואה. לאחר שנעתר לסוכנות השמה להצטרף לבנק Citicorp בניו יורק, פתח במסע לשינוי המודל העסקי של המערכת הבנקאית לעבר מיקוד בלקוחות הבנק והוביל את תפיסת החדשנות עם הכנסת רשת הכספומטים (ATM) והוצאת השירות הבנקאי מהסניף לרחוב.1

בשנת 1993 מונה קובקביץ’ למנכ”ל בנק וולס-פארגו (Wells-Fargo). המינוי הושלם לאחר מהלך יזמי מורכב למיזוג Norwest Bank ממינסוטה עם הבנק המוביל בקליפורניה. כמנכ”ל של בנק מקומי שהפך לענק אזורי, קובקביץ’ גיבש את אסטרטגיית “הבנקאות כשירות אישי” שעיקרה עיצוב סל שירותים פיננסיים הנותנים מענה מותאם לצרכי לקוח, ובהתאמה פקיד הבנק הוגדר כמנהל כספים אישי (Personal CFO).

כך החל אימוץ תפיסת בנקאות Lean כבסיס לשינוי התרבות הארגונית בענק הבנקאות האמריקאי. תחת ניהולו של קובקביץ’ שופרו ביצועיו העסקיים של הבנק שהפך מנהיג בתעשייה. וורן באפט ראה בבנק “השקעת ערך” והפך לבעל עניין מרכזי.

בסוף 2008, בשיאו של משבר “אגרות החוב המורעלות” בתעשיית הבנקאות והפיננסיים, הצליח וולס-פארגו להביס את הענק הפיננסי Citi Group במסגרת תכנית הצלה פדראלית, והשתלט על בנק המשכנתאות הקורס Wachovia Corp.

המיזוג עם ענק הנדל”ן לשעבר הכפיל את גודל הבנק וסיפק לוולס-פארגו דריסת רגל בצפון-מזרח ארצות הברית למימוש תכליתו: להעניק סל שירותים פיננסיים משולב ללקוח (פרטי או עסקי). אך בו-זמנית ההפיכה מבנק “בוטיק” לענק פיננסי הציבה למנהליו אתגר ניהולי: לשמר את התרבות הארגונית של מוסד המעניק שירות בנקאות אישי גם בפריסה המונית (Mass Customization) למיליוני לקוחות, במגוון שירותים רחב מחוף לחוף.

קובקביץ’ אימץ את עקרונות ה-Lean ליצירת תרבות ארגונית שתתמוך בחזון הבנקאות האישית. ההנהלה נדרשה לעצב מחדש את התהליכים העסקיים והתפעוליים בהתאמה (ראו כתבתה של חרותי-סובר בדה-מרקר). התהליך הניע שינוי מהותי בתפיסת הניהול, והביא להתגבשותו של צוות של מנהלים ועובדים מקצועיים ואיכותיים.

דירקטוריון וולס-פארגו בהנהגת קובקביץ’ ראה בטיפוח המשאב האנושי ובשימורו לאורך זמן יעד משלים ליצירת ערך ללקוחות הבנק, והחליט לשנות את חבילת התגמול למנהלים ולעובדים ולהמיר את הבונוס במזומן – באופציות לרכישת מניות, ובכך להפוך את העובדים לשותפים להצלחה או כישלון של הבנק.

בתוך כך קובקביץ’, שראה עצמו יזם יותר מאשר מנהל במנגנון היררכי, פתח במהלך העברת השרביט למנהל המקצועי ג’ון סטמפף (John Stumpf), שהחל את הקריירה הבנקאית שלו ביחידת האשראי של Norwest, שם נפגשו השניים לראשונה. תהליך ההחלפה המסודר בוצע תוך כדי משבר פיננסי וניצולו המלא להפיכת הבנק לא רק לרווחי ויעיל, אלא גם לגדול ביותר בארה”ב: סטמפף מונה על ידי קובקביץ’ לנשיא וולס-פארגו בשנת 2005, למנכ”ל ביוני 2007, וליו”ר הדירקטוריון בשנת 2010.

סטמפף הפך על פניו את עקרון יצירת הערך על פי Lean אותה הנחיל קודמו. במקום לבנות תהליכים יוצרי-ערך (Value Streams) המאפשרים ללקוח למשוך את כל צרכיו הפיננסים בהיקף ובעיתוי המתאים מבנקאי אישי (נאמן), הבנק החל לדחוף (לשווק ולמכור) ללקוחותיו סל מוצרים מקיף הכולל 8 מוצרים: פיקדונות, הלוואות לצרכים שוטפים, משכנתא, מימון רכב, כרטיסי אשראי, ביטוח, שירותי שוק הון והמרת מט”ח. המנטרה של סטמפף לאנשי המכירות ועובדי הבנק: “Eight is Great”. על מנת להאיץ את הצמיחה והרווחיות הוגדרו יעדי מכירה (KPI), המכוונים את הפקידים לדחוף את סל שמונת המוצרים ללקוח בהזדמנות הראשונה, מבלי ללמוד את צרכיו או להמתין לדרישתו. כך למשל, מתן הלוואה נכרך בפתיחת חשבון פיקדון, הנפקת כרטיס אשראי, בניית תכנית ביטוח וחשבון סחר במניות.

על פי נתוני Forbs, החל משנת 2011 פתחו פקידי הבנק (“מנהלי הכספים האישיים”) בהנחיית מנהליו כ-1.5 מיליון חשבונות פיקדון וכחצי מיליון חשבונות אשראי ללא אישור וידיעת הלקוחות, כשהבנק גובה כ-2.6 מיליון דולר עמלות שבוודאי לא הניבו כל ערך ללקוחותיו. תחת מעטה של “נאמנות לקוח” הפכה מערכת המכירות והבנקאות את המהלכים יוצרי-הערך לבזבוז. נטישת דרכו של קובקביץ’ וערכי היסוד שהנחיל לבנק סימנה את העלייה על המסלול המוכר של הניהול המסורתי, שתכליתו יצירת “ערך” של רווחיות וצמיחה לבעלי המניות ומנהלי הבנק, במקום ללקוחות.

wells-fargo-looses-lean-way
חוות החיות בגרסת וולס-פארגו

תשלום הקנס של 185 מיליון דולר לרגולטור היה רק יריית הפתיחה במסע שחיקת מעמדו וערכו של וולס-פארגו. המשכו בהתפטרות המנכ”ל ויו”ר הדירקטוריון ג’ון סטמפף לאחר שעבר חקירה מביכה של ועדת הסנאט בראשות הסנטורית אליזבט ווארן, מנהיגת המאבק בכוח המופרז המנוצל לרעה של הנהלות הבנקים. מסע התיקון המשיך במהלך פיטורים של 5,500 מנהלים ועובדים בוולס-פארגו ששמם נכרך ישירות במהלך המביש. מעבר לכל אלה, הפגיעה הקשה במוניטין הבנק תאלץ את ממשיכיו של ג’ון סטמפף לחשב מסלול מחדש.

בהנהגת קובקביץ’ הפך וולס-פארגו למודל מוצלח למערכת שעברה שינוי תפיסת הניהול (Lean Transformation), ולמעמד מנהיגות בלתי מעורער מול המתחרים, ואילו ממשיכו חזר לתפיסת הניהול המסורתית ממנה ביקש קובקביץ’ להינתק ואשר הפכה את הבנק למודל שלילי ומבזה בו המילים “הלקוח במרכז” הן רק סיסמה על מנת לסחוט מאותו לקוח עצמו עמלות בלתי מוצדקות.

שינוי התרבות הארגונית והטמעתה הם מהלכים מתמשכים. חוסר היכולת לשמר את התרבות שהונחלה בעבר, הפכה את המנהיגות הפנימית בבנק למערער עיקרי במעמדו של הארגון וגרמה נזק בלתי הפיך לתעשיית הבנקאות כולה.

האם ניסיונו של קובקביץ’ לשנות את טבעה של המערכת הבנקאית כשל? האם צדק באבחנתו בתקופת לימודיו, בטרם התנסה בניהול מערכת בנקאית, כי בסופו של מהלך המערכת תחזור לסורה ולא ניתן יהיה לשנותה? זו שאלה שנותרה פתוחה לבנקאים, ללקוחותיהם ולגורמים המפקחים על הבנקים – אלה האמורים להסדיר את פעילותה של תעשייה שעדיין איננה מוכנה להעניק שירות בעל ערך אמיתי ללקוחותיה.

בעז תמיר, ILE


1. על השקפת עולמו העסקית של ריצ’רד קובקביץ’ (Richard Kovacevich) כדירקטור בסיסקו ראו “דיון ווירטואלי של דירקטוריון סיסקו: האם סיסקו תפוצל ל-59 חברות קטנות? בעז תמיר, 20 לאוגוסט 2009.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.