מה בין המגזר העסקי לשירותי הרפואה? רשמים מביקור במרכז הרפואי האוניברסיטאי של הרווארד בבוסטון שהצליח להפוך ממערכת קורסת בשנת 2005 למרכז רפואי משגשג.
פתיחת השוק הישראלי לתחרות גלובלית, ולצידה העלייה במודעות הצרכנית, דוחפות את הרגולטור לתיקון כשלי השוק ולשינוי טבעה של הסביבה העסקית. כל אלה מחייבים את ספקי השירותים להוזיל את מחירי המוצרים והשירותים בעשרות אחוזים.
ההכרח להשתנות ברור לכל. אך כיצד יוכלו הארגונים לבצע מהלך התייעלות מבלי לשחוק את איכות השירות עליה מתבססת נאמנות הלקוחות?
אין מקור ראוי יותר לקיומו של עסק מאשר נאמנות לקוחותיו, ואין נאמנות לקוח מבלי שיקבל ערך ראוי לכספו. הבה נבחן את שני פניה של נאמנות זו:
צד הביקוש – שביעות רצונם של הלקוחות: פרד רייכלד מציע בספרו "The Ultimate Question 2.0" את מדד NPS המציין את רמת נאמנות הלקוח. הוא מעלה את "השאלה האולטימטיבית" הניצבת בפני כל ספק שירותים המבקש לרכוש את אמונם ונאמנותם של הלקוחות לאורך זמן: האם המודל העסקי מבוסס על "רווח טוב" – כזה הנבנה מתשלומי לקוחות מרוצים וממליצים, או, למצער, על "רווח רע" – המבוסס על תשלומי לקוחות נִרְגָנִים ("מוּברָגִים") הסובלים מחוויית שירות קלוקלת ונאלצים, בלית-ברירה, לשלם מחיר מונופוליסטי בלתי הוגן.
ארגונים מבוססי "רווחים רעים" מאופיינים בשיעור גבוה של נטישת לקוחות. נתקשה כמובן למצוא אדם שלא חווה את התסכול מרמת השירות ומהמחירים של חברות התקשורת – בזק בעבר וכיום שלוש חברות הסלולר וספקי התקשורת בכבלים והלוויין – או לא נואש מדמי הניהול והעמלות שנגבים על שירותי תעשיית הביטוח, הפיננסיים והבנקאות בישראל.
צד ההיצע – איכות המוצר והשירות ביחס למחיר: במשק ריכוזי ברמת תחרות נמוכה, שליטי השוק מתמחרים את עלות המוצר או השירות ללקוח על בסיס מבנה העלויות הקיים. בשוק גלובלי לחצי השוק תובעים גמישות וחושפים את מי שצבר נכסים מיותרים לסכנה ממשית. עסק שמבנה הוצאותיו לא מתאים לתנאי השוק, לא יוכל לעמוד בעומק השחיקה בהכנסות וסופו שלא ישרוד. השיטתיות והדיוק בהתאמת מבנה ההוצאות יקבעו את סיכויי ההתמודדות של הפירמה עם טבעו המשתנה של הביקוש. כיצד, אם כן, ניתן שלא לשפוך את התינוק עם מי האמבט? כיצד לקצץ בהוצאות ובתוך כך להמשיך ביצירת ערך ללקוח?
במפגש חברי רשת LGN, המייצגים 18 מדינות תעשייתיות, למדתי שמדובר בתופעה גלובאלית. מנהלים בכירים של ארגונים מובילי שוק מבינים שאם לא יערכו את ההתאמות והשינויים הנדרשים הם מסתכנים באובדן מעמדו העסקי של ארגונם ואולי גם באובדן מִשרתם ממש. ואולם למרות הבנתם את צו השעה, מנהלים רבים נותרים קפואים מבלי יכולת להוביל את השינוי הנדרש.
אחד ההסברים החשובים שמספק פרופ' קלינטון כריסטנסן מאוניברסיטת הרוורד, אבי תפיסת "השינוי החתרני" (Disruptive Change) לקפאונם של מנהלים הוא היעדר ראיה מערכתית-אופקית לרוחב הארגון, וההיצמדות לחלוקה האנכית המסורתית של המערכת ליחידות מנותקות זו מזו. מיומנותם של מנהלים בכירים, שצמחו בתוך מסגרות היררכיות, מתבססת על דפוס קבלת החלטות צר –הממוקד במחלקה מסוימת בנקודה אחת בזמן – ונסמך על ארגז כלים מיושן של "ניהול ובקרה". האמירה "מה שלא ילך בכוח ילך בעוד יותר כוח", תתברר (לרוב באיחור) כחלוּלה.
לאחרונה ביקרתי ב-Beth Israel Deaconess Medical Center , המרכז הרפואי האוניברסיטאי של הרווארד בבוסטון, ארגון שהתגבר על משבר והצליח להפוך ממערכת קורסת בשנת 2005 למרכז רפואי משגשג מהשורה הראשונה בעולם.
ביקשתי להכיר את דרכי ההתמודדות של המרכז הרפואי לשמירת יתרונו התחרותי בשוק משתנה במהירות, ללמוד כיצד מתמודד בית החולים עם האתגר הכרוך בשינוי עומק במבנה ההוצאות תוך שימור מעמדו הבינלאומי כמוביל באיכות הטיפול הרפואי ובהענקת חוויית שירות יוצאת דופן למטופל ובני משפחתו. ולבסוף, כיצד בית חולים בו כל רופא מומחה הוא גם פרופסור (מורה) מדען וחוקר, נערך לעמוד בדרישות שוק תחרותי ובאתגר השחיקה בשיעור ההכנסות?
ההליכה בגֶמבה, בהובלתה של אליס לי מנהיגת השינוי במרכז הרפואי, נעשתה לאורך שלושה תהליכים רפואיים (ערוכים כזרמי-ערך) וכללה: בחינת הטיפול בחולים במחלות זיהומיות הנזקקים לטיפול במחלקות מבודדות, ביקור במרפאות חוץ לטיפולי גסטרונומיה וביקור במטבח המרכזי המספק שרותי הסעדה וקייטרינג לסגל הרפואי, הסיעודי והמנהלי וכן מעל 1,200 ארוחות ביום המותאמות אישית, על בסיס מרשמי הרופא, לכל חולה מאושפז ומסופקות למיטת החולה בסטנדרט של 27 דקות מרגע ההזמנה.
החתירה המתמדת לשיפור, ושיטת פעולה מערכתית חוצת-מחלקות המערבת בהליך הטיפול בחולה את כלל חברי הסגל – רופאים, אחיות ואנשי מנהל ולוגיסטיקה – הן היוצרות תרבות של חשיפת בעיות והתמודדות עמן. אין בידי נתונים אודות שביעות רצונם של המטופלים (ה- NPS), אך שיחות אקראיות עם מי שעבר אשפוז בבית החולים מחזקות את ההתרשמות הכללית שמדובר במרכז רפואי בו המטופל נמצא בידיים מקצועיות מבלי שנשללה ממנו חוויה של טיפול איכותי ברמת שירות גבוהה (כמו למשל היעדר תורים וזמני המתנה מיותרים).
תהליכי עבודה שיטתיים ומוסכמים, הכוללים תיעוד והצגת תמונת מציאות תפעולית ברורה ומפורטת להנהלה, מאפשרים זיהוי משאבים ופעולות מבוזבזים כבסיס לעליית מדרגה נוספת בשיפור התהליכים. האחריות שלוקחים מנהלי המחלקות, ורתימת הרופאים ועובדי הסיעוד להתמודדות עם פתרון בעיות ושיפור תהליכים, מאפשרות להוציא לפועל מהלכי שינוי במהירות ובאפקטיביות.
על כל אלה נוסף אתגר הקיימות של התהליכים ושימור ההישגים. מצוינות תפעולית והצלחה כלכלית אינן ערובה לימים. שינויי השוק מחייבים כעת את הנהלת המרכז הרפואי להתאים את מבנה ההוצאות על-פי קצב השחיקה ברמת הכנסות המתקבלות מחברות הביטוח הרפואי. מאחר שרבים מאנשי הסגל הרפואי הפועלים בקו הקדמי של בית החולים הפכו במהלך מסע ה-Lean למיומנים בהתמודדות עם דילמות ניהוליות הם אינם זקוקים להנחיה מגבוה על מנת להתמודד עם מהלכי שינוי עתידיים. האתגר החדש מחייב מאמץ ארגוני משולב הכורך יחדיו את הצורך לטפל ברכיבי התפעול ומשאבי האנוש (המעורבים זה כבר במסע) יחד עם מערכי הכספים, הלוגיסטיקה והאספקה שעדיין לא השתלבו במהלך, או נמצאים בתחילת הדרך.
האם הנהלת המרכז הרפואי ואנשי הסגל ישכילו להירתם למהלך שינוי אסטרטגי על בסיס ההבנה שתכלית פעולתם (הטיפול הקליני בחולה) והניהול המערכתי הכולל הן שתי דיסציפלינות מקצועיות החייבות לתפקד באופן משולב? האם הנכסים הארגוניים והתרבותיים, שנצברו במשך יותר מחמש שנות Lean Transformation, ישמשו בידי ההנהלה מנוף איכותי לשינוי מבנה העלויות מבלי לפגוע באיכות השירות ובנאמנות הלקוחות-המטופלים?
חלפו כשבע שנים מאז הצליח פול לוי, מנהל בית החולים באותו הזמן, להוביל מהלך של מיזוג ושיקום כלכלי של שני בתי חולים שעמדו בפני קריסה (אכן, בארה"ב בתי חולים שאינם מסוגלים לשמור על עצמאות כלכלית מגיעים לכינוס נכסים) ולהפכם למרכז רפואי מצטיין באיכות השירות הרפואי, וכל זאת תוך שיפור דרמטי של חווית המטופל, שמירה על מצוינות תפעולית והורדה מתמשכת של ההוצאות.1
הצלחת ההתמודדות עם אתגר השינוי הנוכחי בוודאי לא מובטחת ומותנית באיכות המנהיגות הקיימת וביכולת האינטגרציה של הדיסציפלינות המקצועיות והניהוליות – כספים, רכש, לוגיסטיקה, מיזוגים ורכישות, משאבי אנוש, ומערכות מידע IT)) – על מנת להביא לשיתוף הצוות הרפואי והגופים האדמיניסטרטיביים.
שני עקרונות פעולה יסודיים צריכים להנחות את מי שמבקש להתמודד עם הכרח השינוי במבנה העלויות מבלי לפגוע באיכות השירות ללקוח: נחישות ושיתוף. מנהיגים מובילי שינוי צריכים להגדיר את תכלית השינוי, את כוכב הצפון, את עקרונות הפעולה ואת הדרך לבניית האמון, ולאחר מכן עליהם לגלות את הנחישות הנדרשת (לעיתים חסרת הפשרות) על מנת להוביל את המסע לשינוי.
גם בשעה בה אין מקום לגמישות או רפיון מצד ההנהגה בשאלת הגדרת התכלית, יש מקום למנהיגים לפתוח מרחב לדיון בשאלת הדרך להשגת התכלית – כיצד יש להתמודד עם האתגרים והדילמות הכרוכים בהוצאת השינוי אל הפועל.
יתרונו של מי שכבר נמצא במסע לעדכון תפיסת הניהול הינו בכך שהוא זורע את זרעי השינוי התרבותי שבעתיד יאפשר את רתימת הצוות לפעולה על פי עקרונות המוכרים לו.
בעז תמיר, ILE.
כתיבת תגובה