להפוך את הכפופים לשותפים

אוגוסט 8, 2019 • בלוג • Boaz Tamir

כיצד הופכים את מנהלי דרג-הביניים – מעוז הקונפורמיזם – ליזמים חדשניים ושותפים בהובלת שינוי שעתיד לעצב מחדש את תפקידם?  

“מה עושים עם ריצפת הזכוכית?”

משפט אחד בשיחה זיקק את תחושת התסכול של מנהל בעל חזון המתקשה להוביל את הארגון אל היעד שהציב. הבנתי היטב על מה הוא מדבר. בשני תפקידי סמנכ”ל בכיר בהם כיהנתי – מנהל הכספים של “פז” ומנהל השיווק ופיתוח העסקים של “עלית” – נקראתי בידי המנכ”ל להיות שותף בעיצוב התכלית והחזון ולהוביל מהלכי שינוי ביחידות הקו, וראיתי כיצד מהלכים שהחלו בקול תרועה רמה קרסו אל תוך עצמם במהירות כשעמיתיי הסמנכ”לים התלכדו על מנת לחסום אותם. שני המנכ”לים ביקשו להוביל שינוי אך לא גילו נחישות ונסוגו, ובכך יצקו מחדש את ריצפת הזכוכית.

הנה הסיפור – מנכ”ל מצליח של חברה פיננסית גדולה מזהה בבהירות כיצד מהפיכת המידע והדיגיטל, ובמרכזה טכנולוגיות פיננסיות (“Fintech”), משנה את טבעה של הסביבה העסקית. (לדוגמה, ענקים גלובליים כמו אמזון, אפל ופייסבוק נוקטים מהלכים בשוק הבנקאות והפיננסים יחד עם הבנקים וחברות האשראי והביטוח המקומיות). ניתוח המציאות העסקית הוביל אותו לעיצוב ייעוד אסטרטגי למהלך שינוי: בניין ארגון חסון וגמיש (Agile) והתאמת העשייה הארגונית לתכלית יצירת-הערך ללקוחות. השינוי שלו כולל בתחילה שלושה שלבים:

  • פירוק היחידות המקצועיות האנכיות ,Silos, והרכבת צוותי עבודה רב-מקצועיים.
  • שינוי דפוסי קבלת ההחלטות ועידוד קבלת החלטות עצמאית של צוותי העבודה בקו.
  • שינוי צורת הניהול – מניהול שמרני מבוסס-תוכנית לתכנון דינמי מבוסס-ניסויים (MVP).

אך הבנת תמונת המציאות וגיבוש אסטרטגיה תואמת היא רק תחילת הדרך. כבר בצעדים הראשונים המנכ”ל גילה שעליו לנפץ (או לעקוף) את רצפת הזכוכית החוסמת כל שינוי עומק – הנטייה להעדיף ציות עיוור להנחיות מגבוה על פני עידוד יוזמות מהשטח ושיח חוצה היררכיה, המבוסס על חשיבה ביקורתית ולכן מערער את הסדר הקיים.

לצוות על אנשים לחשוב בעצמם

מי שמזוהים בדרך-כלל יותר מכל עם רצפת הזכוכית של המנכ”ל הם המנהלים בדרג הביניים. אותם מנהלים נסמכים על ההיררכיה והצייתנות לשני הכיוונים – כלפי מעלה אל מול ההנהלה והדירקטוריון, להם הם מצייתים, וכלפי אלה שעליהם הם מפעילים כוח וסמכות כדי למלא את הוראות ההנהלה. זוהי המציאות אותה נגלה במרבית הארגונים כיום.

כמו מרבית המנהלים, המנכ”ל שלנו צמח בעולם ההיררכי ורק אותו הוא הכיר. אל התכנית לשינוי הארגון הוא הגיע לאחר שהבחין כי הסרבול הארגוני והתלות המוחלטת בהוראות מגבוה לא מאפשרים לארגון להגיב בגמישות ובמהירות הנדרשת, ומתרבים הסימנים לכך שהארגון מתקרב למבוי סתום עסקי. בלית ברירה הבין שעליו לעזוב את אזור הנוחות והיציבות ולהמירן בהעצמת אנשים בעזרת אוטונומיה לקבלת החלטות בזמן אמת.

אולם משהתחיל לנסות ולרתום את חברי ההנהלה ואת מנהלי הביניים לשינוי נוכח שגולם ההיררכיה קם על יוצרו. מנהלי הביניים ממתינים למדדי הצלחה חדשים ולהורדת הנחיות מן ההגה לגלגלים, אבל יתנגדו לשינוי כללי המשחק והמבנה הארגוני המעניקים להם את הביטחון המקצועי, ולא יסכימו להידחק לשוליים ממרכז קבלת ההחלטות. הוא נדרש להפעיל כוח אך מתחיל להפנים כי לא יוכל להמשיך להפעיל את דפוסי הפעולה המוכרים בכדי להשתחרר מהם. במילים אחרות, אי אפשר לצוות על אנשים להתחיל לפעול באופן עצמאי. מצד שני, הוא תלוי במנהלי הביניים על מנת להתחבר לשטח, לפתור בעיות ולקבל החלטות בזמן אמת.

שורש הבעיה או סימפטום בלבד?

כיצד, אם כך, ניתן להפוך את הכפופים לשותפים ולגייס את מנהלי הביניים לשותפות בהובלת שינוי שיערער את מעמדם? כיצד יוכל לשכנעם להחליף תרבות ארגונית שמרנית אך יציבה בעידוד חשיבה ביקורתית, והתחברות חסרת מחיצות לשטח תוך הימנעות מניהול פרטני (micro-management).

בספרו In Search of Excellence מבקר טום פיטרס בחריפות את הקיפאון הניהולי של מנהלי הביניים, ומציע למנהלים הבכירים לפסוח עליהם ולגשת היישר אל ראשי הצוותים בשטח. ג’ים וומאק לא רואה עין בעין עם פיטרס באשר לגורמים לבעיה. וומאק מצדו קובל על ההאשמה של מנהלי הביניים, ומבקש לראות בתופעת ה-frozen middle סימפטום של כשל מנהיגותי. לטענת וומאק, מנהלי הביניים הם לעתים קרובות תירוץ לשימור הקיים למי שטרם הכריע על הובלה נחושה לשינוי.

אין קיצורי דרך

הניסיונות לעקוף את מנהלי הביניים ולהגיע ישירות אל מנהלי הקו עוררו התנגדות סמויה וגלויה. המנכ”ל שלנו הבין שאין קיצורי דרך, וכי שינוי אמיתי מחייב שיתוף כלל המנהלים והעובדים לשם רתימת גרעין מנהיגים מובילי שינוי. עוד נדרשים שילוב של עיצוב תכלית וחזון, נחישות לממשם, ולפעמים העורמה לדעת כיצד להפוך את כולם למרוצים. מבחן המנהיגות האמיתי, לומד המנכ”ל, איננו בעיצוב תכנית אסטרטגית מבריקה אלא ביישום השינוי הלכה למעשה.

תרבות הניהול המסורתי היא עדיין קרקע הגידול של מרבית המנהלים. כשהם נוכחים שהיא כבר לא מתאימה לסטנדרט הגמישות והאיכות הנדרש בעולם תחרותי ופתוח, הם נדרשים להמציא מחדש את הארגון שלהם ואף את עצמם, וללכת נגד הכיוון של כל מה שהכירו. אין לזלזל בקושי של המהפך הזה, ברם אלו שימשיכו לתכנן עצמם לדעת, להסס או להתכחש להכרח השינוי, ימצאו את עצמם במוקדם או במאוחר מחוץ למשחק.

בעז תמיר, ILE.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.