מנהלים המבקשים לשמור על בית זכוכית של שליטה היררכית מפני "אבני" יצירתיות ושינוי, מסכנים את ארגונם במקום לגונן עליו
המילים "יצירתיות", "גמישות", "מנהיגות" ו-"שינוי" הפכו בעשור האחרון לחומר-גלם נפוץ ובסיס תיאורטי בהכשרות למנהלים ובבתי הספר לניהול. המילים מונחות היטב במקומן, הדוברים רהוטים ודף המסרים מהוקצע. חברות הייעוץ רוקחות מהמושגים הבודדים הללו מרשמים לצמיחה, רווחיות, שרידות, ריפוי והבראה גם יחד.
מנהלים החשים שהארגון שלהם נע בדרך ללא מוצא, ומתקשים לקבל החלטות בתנאי חוסר וודאות, מצווים על הכפופים להם לחפש פתרונות יצירתיים – כאילו ניתן לגלות יצירתיות בפקודה, ומבקשים מהם "לחשוב מחוץ לקופסה" – מבלי שאלה או אלה יידעו לומר מה ערכה, תכליתה או מגבלותיה של אותה קופסה. תדירות השימוש במונחים 'גמישות' ו'יוזמה', והאינפלציה בשימוש בתואר 'מנהיג', מבטאות כמיהה לאיכויות נדירות המעידה כפליים על היעדרן.
אני שומע ממנהלים לעיתים קרובות על הרצון בשינוי, ולעיתים קרובות לא פחות אני נוכח בתסכול, חשדנות או ציניות לנוכח הקושי לשנות את הקיים. למרות הכוונות, הכישורים ותחושת הדחיפות, דבר לא משתנה, ומנהלים רבים חשים שהארגון שבתוכו הם פועלים הוא מאובן, אטום וחסר יצירתיות. למרות שהם רואים עצמם מנהיגים, הכרזותיהם על הצורך בשינוי נותרות כסיסמאות על פלקטים במקום שתהפוכנה למעשים. מדוע?
יזם ומנהל בכיר הזכיר בפניי לאחרונה את האימרה "מי שגר בבית זכוכית, שלא יזרוק אבנים". מסתבר מדבריו שמנהלים רבים חשים שהם פועלים בבית זכוכית העלול בכל רגע להתנפץ. פעולה יצירתית בלתי צפויה שמקורה בעובדי הקו עלולה לתחושתם לשבש את היציבות ולהוביל את הארגון להתרסקות. הם מעדיפים לנוע על דרכים סלולות ומוכרות, וככל שמעמדם בכיר יותר כך הם משקיעים מאמץ רב יותר במניעת זעזועים. ספונים במשרדיהם, הם מתקשים להביט אל המתרחש מעבר לקירות השקופים ונתפסים, אולי בצדק, כעסוקים בשימור מעמדם ובקידום עצמם, ולא בשיפור גמישות הארגון.
כך תיאר זאת בן שיחי: "בחברות מבוססות היוזמות נחשבות מסוכנות, ואילו מאמצי שימור היציבות והשמרנות מכבידים, לפעמים עד כדי שעמום. הריגוש הגדול ביותר עבור קהילת המנהלים הוא מאבקי הכוח במסגרת סבבי הקידום בסולם הדרגות. כך מנותבת היצירתיות למאבקים בין אישיים, והמצויים מחוץ לבית הזכוכית – הלקוחות, העובדים והספקים – ממתינים שחברי ההנהלה יתפנו להתייחס לצורכיהם."
"ארגון הזכוכית", סיכם ידידי, "הוא שביר וממילא לא מספק מחסה של ממש לטווח הארוך, והטרחה המתמדת לגונן עליו הופכת אותו למחסום לשינוי, מה שמעמיד את המנהלים בפני דילמה אכזרית: להמשיך ולפעול לשימור בית הזכוכית במחיר ההתנתקות מהשוק והמציאות העסקית, או להתמודד עם אתגרי השוק במחיר סכנת התנפצות המבנה.
נקודת המבט שלי על הדימוי שונה מעט. חוסר היציבות והטלטלות בעולם העסקי אכן מסכנות את קיומו של הארגון, מה שמחייב התגייסות המנהלים ורתימת העובדים להשקעת אנרגיה, כשרון ונחישות בתהליך לימוד משותף של דרכי ההתמודדות עם מבחני השוק. מצד אחד, מעיני היזמים והמנהלים לא נסתרים תהליכי עומק המגדירים מחדש את טבעו של השוק: יצירתיות וגמישות נדרשות עכשיו לא רק למנהלים "מקבלי ההחלטות", אלא לא פחות מכך לדרגי הקו ביחידות הפיתוח והייצור ולעובדים המקצועיים. מצד שני, הפתרונות המוכרים והשגורים ממוקדים בהפעלת תהליכי "מצוינות תפעולית" ומיכון מערכות השליטה הניהוליות (MIS), הייצור והלוגיסטיקה – מהלכים שנועדו לעבות את בית הזכוכית: לשמר יציבות, להוריד בזבוז ולחסוך בהוצאות. פעולות אלו על פי רוב מנציחות את הקיים מבלי לשפר את מצבו השביר של העסק, וכשמיושמות במבודד עשויות להפוך לגורמים החונקים יצירתיות וגמישות מחשבתית אנושית.
מסתבר שבית הזכוכית האמיתי אינו מחוץ לראשם של המנהלים אלא בתוכו. המשאלה להמשיך ולפעול על פי דפוסי פעולה מוכרים ולדבוק בהרגלים הבטוחים, נובעת מהחשש לסכן את הקיים, הנוחות שבאה עם המעמד, התגמול והצורך בהחזקת השליטה על המתרחש – אלו הם קירות הזכוכית האמיתיים, החוסמים את אפשרות התנועה מבלי שיעניקו הגנה של ממש לאורך זמן. זוהי הסיבה שהחתירה לפעולה יצירתית ופיתוח תרבות ארגונית עמידה לנסיבות הקיימות, נראים למנהלים המסורתיים כאיום ליציבות והפרעה למהלך הניהול התקין – הרי מה שיעמוד בסיכון יותר מכל הוא מעמדם ושליטתם במציאות המוכרת! אמנם אין יצירתיות שאינה כרוכה בסיכון, אך למעשה בלעדיה מסוכן פי כמה: אין כמעט מי שיכול להרשות לעצמו להישאר בבית הזכוכית. מי שזורק "אבני" יצירתיות ושינוי מסביבו, מוטב שייצא מבית הזכוכית של תפיסת ניהול היררכית, ויעבור לתפיסת ניהול עמידה יותר.
לאחר שהודח מניהול אפל (1985), סטיב ג'ובס הביט מן הצד במנהלי החברה המתבצרים בבית הזכוכית ומביאים את החברה לעברי פי פחת. לאחר שנקרא להציל את אפל בשנת 1998, פעל ג'ובס במהירות לנתץ את בית הזכוכית. הוא ביקש להנחיל לעובדי אפל את מיומנות השלכת האבנים ופתח בקמפיין "לחשוב אחרת". על מנת ליצור מרחב פעולה רחב ובטוח למיידי האבנים, ג'ובס פעל בנחישות (ובבוטות) להמרת ההיררכיה האדמיניסטרטיבית במריטוקרטיה של יזמים מומחים, בעלי מלאכה מלאי להט וחתירה בלתי פוסקת לשיפור ושלמות. בעלי המקצוע שעסקו בעיצוב חווית הלקוח (UX), מעצבי המוצר, מהנדסי התוכנה ואנשי השיווק הפכו לאליטה מוגנת.
כמה מנהלים אתם מכירים שהשקיעו את האנרגיה הנדרשת והעזו לצאת מהמרחב המוגן של בית הזכוכית, זה שבחסותו טיפסו אל ההצלחה, ולעודד את שאר דיירי הבית, המנהלים, העובדים, הספקים והקהילה לפעול באופן יצירתי ולחשוב אחרת, או אף להעז לעודד יידוי אבנים על הבית שהפך ממגן לכלא תודעתי? כמה מכם מזהים מנהלים המכריזים על חשיבות היצירתיות והגמישות, ואף שוכרים יועצים (חיצוניים), אך בפועל לא נחושים ולעיתים נמנעים מהפעולה יצירתית ויזמית של אנשי הארגון פנימה מתוך פחד מאובדן שליטה?
מה שנדרש לארגון עמיד (1Antifragile – גמיש, מתוחכם וזריז) הוא מנהיגות המעודדת יצירתיות. מבחן המנהיגות של מנהלים בסביבה עסקית הפכפכה ומשתנה הוא יכולתם לעודד את דיירי הבית לחדול לנהוג בזהירות יתרה בבית הזכוכית, ולהמירה בהתמודדות יוזמת ונועזת עם בעיות ואתגרים הכרוכים בשינוי והתאמה לסביבה המשתנה. לא מדובר בסיכון פזיז של הארגון, אלא בבחינה מחדש של תפיסת הניהול. הצמחת תכונות אלו דורשת מרחב שיאפשר לבטא חדשנות, יצירתיות ויוזמה בזהירות הנדרשת (במהלך סדור של לימוד משותף (של כלל רכיבי המערכת) וגידור הסיכון בדרך הניסוי – PDCA).
ערעור הקיים יאפשר לארגון לא רק לפרוץ את תקרת הזכוכית של השמרנות בכיווני פעולה חדשניים, אלא גם יבטיח את הקיימות שלו ואת הצלחתו העסקית. היכן יימצאו המנהיגים המוכנים להשקיע את המאמץ ולקחת את הסיכון הכרוך בידויי "אבני" ספק, ביקורת וחשיבה יצירתית במרחב פעולתם?
בעז תמיר, ILE
1Nassim N. Taleb “ Antifragile: Things That Gain from Disorder ” 2014
כתיבת תגובה