מנהלים מהשטח

היציאה לשטח הכרחית להבנת תמונת המציאות, אך לא מספיקה בפני עצמה. ההליכה לגמבה עשויה משלוש פעולות: "צאו לראות, שאלו מדוע, הפגינו כבוד."

כוונות טובות, יישום שאינו מועיל

לאחר שמנכ"ל החברה עודד את חברי ההנהלה לצאת לשטח כדי להכיר מקרוב את סביבת העבודה, החליט חבר הנהלה חרוץ להשכים ולצפות בכניסת צוותי העבודה למשמרת הבוקר. הוא הופתע לגלות ערימות אשפה, אריזות ציוד מושלכות, כוסות נייר מעוכות בתוך שלוליות קפה וחלקי מכונה מפוזרים. המנהל המופתע צילם את מרחב העבודה ומיהר להציג את התמונות בפני חברי ההנהלה, ואלה לא המתינו הרבה לפני שהסיקו מסקנות: משמרת הערב נטשה את המקום בחיפזון ואיש לא טרח לנקות ולסדר את הציוד. משמרת הבוקר תבזבז זמן עבודה יקר. השאלה היחידה מבחינתם הייתה מי אשם: "מי היה מנהל המשמרת? מי מנהל הצוות?" ומיד נשמעו הכרזות כגון: "אסור לעבור על כך בשתיקה!" וסופן בהחלטה להגביר את הפיקוח על השטח בצורת משמרות של מנהלים שימלאו דוחות וייתנו ציון לרמת הניקיון, כי מה שלא נמדד לא מנוהל!

איש מחברי ההנהלה לא ביקש להבין לעומק את נסיבות התקלה. איש לא שאל "למה?" ובוודאי לא העלו בדעתם להציג את הבעיה בפני העובדים ולשתפם באחריות לפתרונה.

דיון המנהלים הזכיר לי דוגמה שלילית אחרת ליחס שבין הנהלה לעובדי השטח. נתקלתי בה בעבודה עם צוות הניקיון בחדר הניתוח, אותו ליוויתי במהלך הטמעת נהלי עבודה תקנית לשם שיפור האיכות והבטיחות וקיצור זמן הכנת חדר הניתוח להמשך פעילות.

עובד שלא יודע לקרוא לא צריך דף נהלים

עם כניסתנו לחדר הניתוח לא היה קשה להבחין בסימני הדרמה שהתרחשה במקום רק לפני כמה דקות. וואליד (שם בדוי) ושותפו החלו בניקוי והכנת החדר לחולה הבא. עצרתי את וואליד לרגע בבקשה לעבור על הטופס הנוהל המפרט את סדר פעולות הניקוי, אשר תורגם במיוחד לערבית עבור עובדי הניקיון. על פניו של וואליד עלה חיוך נבוך. "אם הייתי יודע לקרוא," השיב, "אולי הייתי רופא…" "אתה עובד כאן מעל עשר שנים ואיש מהמנהלים לא מודע לכך?" שאלתי בתימהון. "איך יידעו?" החזיר תשובה מהירה. לשאלתי מתי לאחרונה ביקרו בחדר הניתוח אנשי האדמיניסטרציה או מנהלי החברה הקבלנית לא הייתה תשובה. וואליד מיהר לחזור לעבודתו על מנת לקצר את זמן הכנת חדר הניתוח בין הניתוחים (Turn around setup).

ביקשתי מחברי צוות הניקיון להכין תרשים ולקבל מהם והצעות המגדירות את סדר פעולות הניקיון הלוגי. וואליד לקח את המחברת והפליא לשרטט את מבנה חדר הניתוח, ולאחר דיון בין שני העובדים על סדר הפעולות הרצוי נוצר מרשם וויזואלי לסדר העבודה, עליו סיכמנו להמשיך ולעבוד. העיסוק המשותף בעיצוב תהליך העבודה התקנית חשף את מסירותם של חברי הצוות ואת אחריותם למניעת זיהומים וסיכון המטופלים והצוות. יחס מכבד מעודד את חברי הצוות לחשיבה ביקורתית, שיפור התהליך הקיים ולקיחת אחריות עליו לאורך זמן.

אך עיצוב סטנדרט העבודה שובש על ידי אחות חדר הניתוח שנכנסה בסערה ודרשה בתוקף להפסיק את התהליך מיד ולאסוף את ציוד הניקוי על מנת לקבל חולה לניתוח דחוף. וואליד הביט בי בחוסר אונים. צוות הניקיון חזר למעמד "השקופים" ואיכות העבודה ורמת הבטיחות נפגעו.

סיכום: איך ללכת לשטח באופן מועיל?

הנחתת נהלי עבודה והידוק הבקרה, הפיקוח והמדידה עשויים אולי לשפר משימות פשוטות לזמן קצר, אך בוודאי לא יוכלו לשפר תהליכי עבודה מורכבים יותר. ההליכה לשטח מאפשרת להבין את סביבת העבודה ונסיבות התקלה (הסימפטום). הדבר הכרחי כמובן, אך לא מספיק. על מנת להועיל ולשפר את איכות העבודה על המבקרים בשטח לגלות סקרנות על מנת לשאול מדוע, ובכדי להגיע לפתרון בר-קיימא על הדרג הניהולי  לגלות רגישות ולתת כבוד לידע, לניסיון ולרצון הטוב של העובדים בקו.

המסע לשיפור יתממש אם נשתף בו את העובדים ונראה בהם יותר מאשר זרוע לביצוע הנחיות. מדובר באנשים שישמחו להוות מוח חושב ולב פועם בתהליך העבודה.