כנראה נדרש משבר חסר תקדים על מנת לשנות דפוס חשיבה, אך ניתן לערוך שינוי והתאמה לתנאי השטח גם בעיצומו.
כיצד יכולה מערכת הבריאות להתמודד טוב יותר עם המשבר הנוכחי?
ככל שגוברת מצוקת הצוותים הרפואיים המתמודדים עם פנדמיית הקורונה מסתבר שעבור מערכת הבריאות מדובר באירוע מטלטל בסדר גודל של מלחמה. האם הוא יעצב מציאות חדשה?
כך כתב לי מנהל בכיר באחד מבתי החולים בארץ:
"שיטת ההפעלה הרגילה של מערכת הבריאות כמערכת היררכית אינה נכונה לאירוע הנוכחי. השיטה של צוותים קטנים רב-מקצועיים מופרדים ומתחלפים היא כנראה הרלוונטית, אבל לא ככה המערכת בנויה ולא ככה היא מכשירה את אנשיה בשגרה – הצוותים מנוהלים מלמעלה, נפרדים לסקטורים שונים עם שעות וחוקים והנהלה נפרדת… "
כיצד יכולה מערכת הבריאות, המנוהלת על פי עקרונות ניהול מלפני מאה שנים, להתמודד טוב יותר עם המשבר הנוכחי?
רמת הגולן, 1973
כמה שעות לאחר שכוחות סוריים פרצו את קווי ההגנה בדרום הגולן, נותקו צוותי הלחימה המשולבים שריון וצנחנים מהעורף וממערכת הפיקוד העליונה. היעדר שרשרת פיקודית ברורה אילץ את הצוותים הלוחמים בשטח לפעול באופן עצמאי לחלוטין.
החופש לפעול בהתאמה לתנאי זירת הלחימה שחרר את הצוותים לפעול בגמישות ובתיאום רוחבי ישיר ושיפר את רמת התפקוד בשטח. ההיכרות המוקדמת, האמון והתקשורת בין מפקדי הצוותים (קצינים זוטרים וסמלים) אפשרו להם ליטול יוזמה ולשבש את תכנית הפריצה הסורית. [ראו כאן מחקר שנערך על מאפייני הקרבות ההם]
מה היה שם בקרב הבלימה ברמת הגולן שיכול לסייע בהתמודדות עם המשבר הרפואי הנוכחי? כמו כוחות הסדיר במלחמת יום הכיפורים, מערכת הבריאות בישראל נכנסה למערכה לא מוכנה – כשהיא דלה במשאבי אדם וציוד, ופועלת תחת הנהגה ריכוזית המתקשה לבזר סמכויות, לתאם את פעולות היחידות ולקיים תקשורת דו-צדדית עם צוותי העבודה בשטח.
מערכת הבריאות: ריכוזיות והפרדה במקום אמון וחופש פעולה
בתי החולים, הן מבחינת תפיסת הניהול והן במבנה הארגוני, בנויים סביב מחלקות מקצועיות, סקטוריאליות ומבוצרות כטירות. עבודה מתואמת בין רופאי המחלקות המקצועיות לבין הצוותים הסיעודיים ואנשי הדימות ובתי המרקחת, המלווים את המטופל במעגל מקצועי משולב – היא עדיין בגדר יעד רחוק להשגה.
גם ברמת ניהול המערכת (המאקרו), התיאום לרוחב ולגובה בין המשרדים ובין הנהלות משרד הבריאות, קופות החולים ובתי החולים הינו חלקי וחסר, וכך גם בין צוותי העבודה ברמת הממשלה, העירייה והקהילה: העדפת ריכוז הסמכויות והנחתת הוראות מלמעלה במקום תיאום ושיתוף מערכתי מתוך ראיית התמונה הגדולה.
ליקוי זה גרם, בין היתר, להזנחת הטיפול בשאר תחלואי האוכלוסייה לטובת התמקדות במגפת הקורונה. כך לטענת אחד מבכירי הקרדיולוגים, שמצא עצמו חצי מובטל: "התמותה של חולים שלא באים לקבל טיפול כתוצאה מפחד מקורונה עלולה להיות גבוהה ממספר החולים שימותו מהנגיף". מסתבר שכאשר כל המערכת מחולקת סקטוריאלית, סתימת פרצה אחת יוצרת פרצה מסוכנת לא פחות.
להפוך לארגון גמיש ומסתגל
סיפור קרב הבלימה ברמת הגולן מראה כי ניתן להסתגל למציאות משתנה גם בעיצומו של המשבר. ביזור המבנה הסקטוריאלי לצוותים משולבים יאפשר להם ליזום ולנצל הזדמנות בזמן אמת, כמו המהלכים ששיבשו את תוכנית ההבקעה הסורית. אין מדובר כאן על מדיניות הבידוד החברתי או על היקף הבדיקות, אלא על רמת התיאום ומיצוי היכולות בניהול המשבר.
לא ניתן לשנות את המערכת בבת אחת, אך את רוח היוזמה שנכפתה עליי ועל חבריי ברמת הגולן ניתן להשיג באופן ניסיוני בטיפול במגפת הקורונה. הנהלת בית החולים צריכה לשמש כצוות הצוותים (Team of Teams) לפעול מחדר תיאום מרכזי (Obeya) לתכלול וניהול אנכי של המערכה, ובמקביל לבנות אשכול של צוותי פעולה משולבים רב-מקצועיים (אוטונומיים) שיכללו מומחי רפואה דחופה, טיפול נמרץ והרדמה יחד עם כוחות סיעוד, דימות, לוגיסטיקה, בתי מרקחת ועבודה סוציאלית. כל צוות משולב יישא באחריות לתהליך הטיפול בחולה (Value Stream) ויהיה שותף לגיבוש סטנדרט (פרוטוקול טיפול) ושפת עבודה בין הצוותים וצוות הצוותים.
הארגון המסתגל ניצב על שילוב של שלושה ערכי תרבות ארגונית: מערכת יחסי אמון + מצוינות מקצועית + יושרה. תכלית ההנהלות הרפואיות הבכירות צריכה להיות בניית אמון המטופלים והצוותים הרפואיים באיכות הרפואה הציבורית בישראל. על בסיס האמון ניתן להגדיר את המשימות ואת גבולות האוטונומיה של הצוותים הרפואיים.
המשבר כהזדמנות לשינוי
בהשוואה למדינות אירופה, ובוודאי מול קריסת מערכת הבריאות האמריקנית, מערכת הבריאות בישראל מצליחה להתמודד עם הנגיף בצורה מעוררת הערכה. הניסיון של צוותי הרפואה הפועלים בהצלחה בתת-תנאים ומשאבים בימים אלה, מלמדים על יתרון צוותי עבודה יזמים וגמישים במבנה "רשת" על פני ארגון היררכי הפועל במסגרת תכניות מפורטות המסתמכות על ניסיון העבר.
כנראה נדרש משבר חסר תקדים על מנת לשנות דפוס חשיבה (Mindset). גם אם לעיתים נדמה שעוצמתו של האירוע ממוטטת את הדרך, חוויית משבר עשויה לחשוף את קיומן של דרכים חדשות.
לא ניתן לעצב מראש תוכנית להתמודדות עם אירוע מפתיע חסר תקדים, אבל ניתן להפנים את העובדה שאירועים אלה הופכים לחלק מן המציאות בזמננו. בניית חוסן ארגוני וחברתי דורשת לא רק לעמוד במשברים אלא גם להיבנות ולהתחזק מהם, כולל מאלה הלא ידועים שעדיין עומדים כנראה לפתחנו.
בעז תמיר, ILE.
כתיבת תגובה