המרשם האבוד להצלת בואינג

ינואר 1, 2020 • בלוג • Boaz Tamir

על מנת  להציל את בואינג דויד קאלהון המנכ”ל הנכנס חייב למצוא ולאוורר את מפת הדרכים ששרטט אלן מוללי.
האם יבחר לעשות בה שימוש?

ב-12 לספטמבר 2001, יום לאחר מתקפת 9.11, עמד מערך המכירות של בואינג לקרוס תחת שטפון של ביטולי עסקאות ודחיית יותר מ-50% מכלל ההזמנות. המאבק על כל הזמנה עם איירבוס (יצרן המטוסים האירופי) החריף את המשבר. הנהלת החברה עמדה בפני אתגר קיומי שהותיר לה מרחב צר לפעולה. המערך  לפיתוח וייצור מטוסים מסחריים של בואינג נאלץ לעבור עיצוב מחדש.

גוף שסופג מכה נוטה להתכווץ, ורובם המוחלט של הדירקטוריונים והנהלות החברות היו מעבירים אוטומטית את המערכת לדפוס חירום ועוסקים באינטנסיביות (מעורבת בהיסטריה) בקיצוץ משאבי ייצור, סגירת תכניות מחקר ופיתוח וביטול תקציבי שיווק. בראש רשימת היעדים המידיים של “תכנית ההתייעלות” יימצאו מן הסתם קיצוץ רוחבי של עשרות אחוזים מעובדי החברה והפסקת התקשרות עם ספקים.

אלן מוללי (Alan Mulally), שנכנס לתפקיד מנהל חטיבת התעופה האזרחית-מסחרית בבואינג כמה חודשים לפני פריצת המשבר, התמודד עמו על ידי אימוץ עקרונות תפיסת הניהול Lean. מוללי פעל בניגוד לפרשנות המעוותת (של חסידי הניהול המסורתי) הרואים ב”ניהול רזה” בסיס להתמודדות עם ירידת ביקוש ותחרות מחריפה.

לפני שינקוט בפעולה כלשהי, מוללי החל בהגדרת התכלית – בהתייחסות לשאלה למה. תכלית בואינג על פי מוללי הייתה “לצמצם מרחקים בכפר גלובלי בו אנשים וקהילות יוכלו להיפגש, למזג תרבויות ולפתור בעיות במשותף.” מוללי הבין שהנחתת תכנית קיצוצים מלמעלה לא תהווה דרך מוצא אלא תעצים את תחושת הבהלה, אובדן האמון וההתפוררות הפנימית. לעומת זאת, תכלית אמינה אמורה לרתום את כל בעלי העניין לשלב ידיים למימושה.

בקור רוח של מנהיג, בעיצומו של המשבר, מוללי ניסח בבהירות את חזון השיתוף “עובדים ביחד” ועיצב תרבות של עבודת צוותים בשקיפות לרוחבו ועומקו של הארגון. מוללי ראה בעובדי החברה יחד עם נציגי האיגוד המקצועי (International Association of Machinists) שותפים בכירים, וכרת ברית שותפות ארוכת-טווח עם הספקים.

במקום לעצור תכניות מחקר ופיתוח, מוללי מאיץ את פיתוח דגם 777 Boing במסגרת מתודת LPPD שאימץ מטויוטה. דגם ה-777, ששימש מנוף משמעותי להצלת בואינג, מסתמן עד היום כדגם האמין והרווחי ביותר בין דגמי המטוסים שפותחו בתעשיית התעופה האזרחית.

בסוף שנת 2006, חמש שנים לאחר שאלן מוללי הצליח להעלות את חטיבת התעופה האזרחית של בואינג על מסלול  ההמראה, הוא גוייס להתמודד עם משבר חמור אף יותר והפעם בתעשיית הרכב, בחברת פורד שהפסידה מעל 17 מיליארד דולר באותה שנה. גם שם הוא מאמץ, והפעם ביתר נחישות לאחר ניסיונו בבואינג, את עקרונות תפיסת הניהול Lean. בשעה שהמתחרים האמריקנים ג’נרל מוטורס וקרייזלר המשיכו לדבוק בתפיסת הניהול המסורתית והגיעו לפשיטת רגל בשנת 2008, פורד בהנהגתו של מוללי צלחה בהצלחה את משבר סוף העשור הראשון של המאה ה-21, חזרה לרווחיות והפכה למתחרה משמעותית המאתגרת את חברת הרכב המצליחה והרווחית בעולם – טויוטה.

נסיבות הידרדרותה העסקית של בואינג בהנהגתו של המנכ”ל היוצא דניס מילנבורג Muilenburg) (Dennis קשורות בבעיות הבטיחות ושחיקת אמון הלקוחות. אולם כמו במשבר פולקסוואגן, גם בבואינג מצביעות פעולות ההנהלה בשנים האחרונות על בטחון מופרז, על תרבות ניהול היררכית וריכוזית, המדכאת חשיבה ביקורתית ונעדרת שקיפות, ועל עבודת צוותים משובשת.

בפני דיויד קאלהון (David Calhoun), הנכנס לתפקיד מנכ”ל בואינג בתחילת ינואר 2020, עומד אתגר ניהולי יוצא דופן. היכולת לפעול בקור-רוח ולא להתפתות לטיפול האינסטינקטיבי במשבר בדרך של “תכנית ארגון מחדש” מסורתית אך מורעלת. בואינג סובלת ממשבר אמון חריף עם לקוחותיה, ועל קאלהון להישמר מתוכנית שעלולה להמיט אסון עד כדי חיסול החברה. לפני שיפגע באמון העובדים והספקים, מוטב שינבור בארכיון של בואינג, ויאוורר את מפת הדרכים של מוללי על מנת להחזיר את יצרנית המטוסים למסלול המראה חדש, ואולי גם להגביה עוף.

בעז תמיר, ILE.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.