אניית הדגל ממשיכה לשקוע

אוגוסט 25, 2019 • בלוג • Boaz Tamir

בלי מנהיגות דינמית ויצירתית, חברת “טבע” תשוב להיות בית מסחר ירושלמי לתרופות

הטור פורסם לראשונה באוקטובר 2013. בחלוף שש שנים מכתיבת המאמר משבר המנהיגות עדיין בעיצומו וקצב השחיקה בערך החברה מואץ. האם עוד ייתכן שינוי של ממש בחברה שנחשבה לאניית הדגל של התעשייה בישראל?

רבים טועים לראות ב”ניהול” ו-“מנהיגות” מילים נרדפות, אך כשהטעות מתורגמת לפרקטיקה היא הופכת לפתולוגיה ארגונית. סיפור עלייתה וירידתה של טבע, בית מסחר ירושלמי לתרופות שהפך חברה גלובלית וחדשנית המפתחת תרופות מקור, וכיום מצויה במשבר עסקי המסכן את קיומה, הוא סיפור של יציאה מאיזון בין ניהול ומנהיגות: חברת “טבע”, כמו רוב הארגונים המנוהלים על פי עקרונות הניהול המסורתי, סובלת מעודף ניהול ומחסור במנהיגות, וזוהי בעיית שורש המסכנת את עתידה של ענקית התרופות ולשעבר אניית הדגל של התעשייה הישראלית.

מנהלים עוסקים בשימור. ניהול איכותי נבחן בשימור יציבות והמשכיות במסגרת הסדר הקיים, דרך סטנדרטים תפעוליים להשגת איכות ורווחיות המוצר. מנהלים עוסקים בבניין ובהפעלת הכוח: עיצוב תהליכים, ביצוע רכישות ומיזוגים והפעלת מערכים ארגוניים. זאת על-פי תכניות עבודה וניהול תקציב, הגדרה ואיוש משרות, מדידת ביצועים, גיוס ופיטורי עובדים, פתרון בעיות שורש וכיבוי שריפות מזדמנות.

מנהיגים עוסקים בשינוי. הם מערערים את הסדר הארגוני הקיים. להתנהגותם של מנהיגים המובילים שינוי יש שני מאפיינים ייחודיים: א. גיבוש חזון, ייעוד ותכלית; ב. רתימת בעלי העניין (לקוחות, עובדים, ספקים, בעלי מניות והקהילה) למימוש החזון הארגוני.
ניהול ומנהיגות הם שני מרכיבים הכרחיים לקיומו של ארגון, אך בטבעם סותרים זה את זה: הניהול עוסק בהתייעלות ושיפור הדרגתי של המצב הקיים, המנהיגות מובילה שינוי כיוון המשבש את הקיים. בסביבה יציבה, המאפשרת צמיחה ליניארית, האיזון על רצף השימור-שינוי מצוי עמוק בתחום שיפוטם של המנהלים. בסביבה כאוטית, השינוי החיצוני חייב לפגוש גמישות ונכונות לשינוי פנימי, והנטייה לשימור הקיים הופכת מכשול המונע הסתגלות למציאות המשתנה. במצב כזה עוברת נקודת האיזון לצד המנהיגותי.
טבע נוסדה בתחילת המאה ה-20 (1901). במשך 100 שנות פעילות, בהובלת משפחת המייסדים ומשנת 1975 בהנהגת אלי הורביץ, טבע שגשגה והפכה לבית מסחר גלובלי – חברת ענק לתרופות גנריות, ובתחילת המאה ה-21 נמצאה בתחילת דרכה כיצרנית בעלת יכולות פיתוח תרופות מקור. הנהלת טבע ידעה לשמר על האיזון הנכון שבין ניהול (צנוע, מחושב וממוקד מטרה) למנהיגות בעלת חזון המצליחה למנף את היצירתיות הישראלית להצלחה גלובלית.

בשנת 2001 העביר המנהיג הבלתי מעורער של טבע אלי הורביץ את ניהול החברה לידי מנהל מקצועי, ישראל מקוב. נתמך בזרם ההכנסות של תרופת המקור “קופקסון”, פנה מקוב לאסטרטגיה של צמיחה גלובלית בכל מחיר – הפיכת טבע לחברה לייצור וסחר תרופות גנריות הגדולה בעולם. לפני מקוב ניצבו שתי דרכי פעולה: הרחבת הסחר הבינלאומי בתרופות גנריות או פנייה לנתיב עתיר טכנולוגיה של פיתוח תרופות מקור.

מאקוב העדיף שלא להכריע ונמנע מלהציג תכלית ברורה. בתחילת דרכו, הוא פונה לדרך המאפיינת מנהל מסורתי – הימנעות מפיתוח ארוך-טווח והעדפת ההישג המיידי בדרך של השתלטות עסקית על מערכות קיימות. מקוב הפנה את עיקר השימוש במשאבים הכספיים של טבע למסע ציד של חברות מסחר לתרופות גנריות במרחב הבינלאומי, מותיר את פעילות הפיתוח כנספח שולי והופך למנהל רב עוצמה של חברה גלובלית שהחלה לאבד את הנשמה, החזון והתכלית שהיו לה במאה שנות קיומה הראשונות.

הצלחת הקופקסון, תרועות המשקיעים המצפים לרווח מהיר והאפשרות שחברה ישראלית תהפוך למנהיגה גלובלית סינוורו את אנשי ההנהלה והדירקטוריון. איש מהם לא הבחין שהחברה יוצאת מאיזון (הנהלה חזקה והנהגה חלשה) ומסכנת את עתידה.
האזהרה על הקיר – במאי 2014 תפקענה זכויות הבלעדיות על פטנט הקופקסון והתרופה תהפוך גנרית. כשאנשי המחקר והפיתוח לתרופות מקור נדחפים אל שולי העשייה, לא תימצא לטבע תרופת מקור ראויה והיא תגיע אל המצוק העסקי שלה.
מקוב פרש בנסיבות לא ברורות בשנת 2007, ואל תא הקברניט בטבע נכנס שלמה ינאי, אלוף במילואים שאת עיקר ניסיונו צבר כאיש צבא בפיקוד על מסגרות היררכיות. אמון על עקרונות “הפיקוד והשליטה” בחר ינאי, שהובא בכדי להעלות את טבע חזרה אל מסלול החדשנות והפיתוח, לנתב את יתרות המזומנים שנצטברו ממכירת הקופקסון להמשך מסע הכיבוש הגלובלי. כמו המנכ”ל הקודם, גם ינאי לא הקדיש את תשומת הלב הראויה לאנשים, הידע ומסורת החדשנות שטופחו במשך שנים.

באוקטובר 2011 השלימה טבע את רכישת חברת התרופות האמריקנית ספאלון, המתמחה בפיתוח מוצרי מקור. באשר לאנשי טבע והפגיעה בתרבות הארגונית שלה, התוצאה לא פחות מקטסטרופלית. מעבר לנטל הכספי הכבד (תשלום 6.8 מיליארד דולר במזומן), רכישת ספאלון העבירה מסר קשה לעובדי החברה הישראלים. אמנם טבע היא זו שרכשה את ספאלון, אך מנהליה הבכירים העדיפו את אנשי החברה הנרכשת, ואנשי המחקר והפיתוח של ספאלון השתלטו על מערך הפיתוח המדוכא של טבע. שבועות ספורים לאחר השלמת רכישת ספאלון הודיעה טבע על גל פיטורים של אנשי מחקר ופיתוח ישראליים, תוך העמקת ניוון פעילות הפיתוח של מוצרי המקור בישראל. כשנה לאחר רכישת ספאלון עזב שלמה ינאי את החברה.

יו”ר דירקטוריון טבע פיליפ פרוסט (שמונה לתפקיד ב-2010) ומנכ”ל החברה ג’רמי לוין (שמונה ב-2012) לא הצליחו להחזיר את טבע לאיזון. בנובמבר 2017 נבחר קאר שולץ הדני לנשיא טבע. העתקת משרדיו הצנועים של אלי הורביץ ללשכות מפוארות המרוחקות מעובדי החברה יוצרי-הערך, ותכנית ההתייעלות הכרוכה בגלי פיטורים של אלפים מעובדי החברה, צריכים לעורר דאגה לא רק אצל העובדים, אלא גם אצל בעלי המניות והקהילה הישראלית המופתעת לגלות שאניית הדגל הולכת ושוקעת.

תכנית ההתייעלות, שתכליתה לשמר את מחיר המנייה על חשבון בניית ערך ללקוחות, מעלה ספקות לגבי יכולת המנהיגות של ההנהלה. הנהלה שלא הצליחה להמיר את “הצפת ערך המניה” בגיבוש ומימוש חזון – הגדרת תכלית ומדיניות עסקית יוצרת-ערך ללקוחות – לא תוכל לרתום את עובדיה לגילוי יצירתיות וחדשנות בפיתוח מוצרים.

כשההנהלה מודיעה על פיטורי עשרה אחוז מעובדי החברה, אך את יתרות המזומנים המצויות בידיה היא משקיעה (או מבזבזת) ברכישת מניות מן הציבור על חשבון טיפוח העובדים ופיתוח תרופות מקור לרווחת הלקוחות, עולה החשש שטבע נעה בדרך ללא מוצא. נכון לאוגוסט 2019, מועקת החוב התופח עלול להטביע את החברה, והאנשים הם הנכס היקר ביותר שנותר לה. האם הנהגת טבע הנוכחית תשכיל לגייס את אנשיה למהלך שינוי לאחר שנים של שחיקה ואובדן אמון?

אניות ענק אינן מסוגלות לבצע פניות חדות, עליהן להיערך מבעוד מועד לביצוע שינויים. אמנם הנהלת טבע דוברת אנגלית רהוטה, אך למתבונן בפעולותיה האחרונות נדמה כי נותרה עילגת בכל הנוגע לשפת הניהול והמנהיגות של המאה ה-21. לכשתתבהר תמונת המציאות במלוא חריפותה תתקשה ההנהלה הנוכחית בביצוע תפנית חדה מהנתיב הקיים. אם טבע לא תצליח לפתח מנהיגות מקור דינמית ויצירתית, היא תשוב, כנראה, להיות בית מסחר ירושלמי לתרופות.

בעז תמיר, ILE.

*המאמר פורסם גם בעיתון דה-מרקר

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.