במלכודת התכנית

לפעמים הצלחה גדולה היא פרי של סדרת כישלונות קטנים

מדוע עסקים רבים כושלים ומיעוט זעיר של חברות מבוססות מצליחות לשמר את מעמדן לאורך זמן? מדוע רק אחת מתוך עשרים חברות סטארט-אפ שיוצאות מצליחה לממש את חזון המייסדים? מדוע רק אחת לאלף יוזמות עסקיות שנולדו מתוך תקוות גדולות, מתורגמות לפעולה מוצלחת? מדוע רובן המוחלט של התכניות האסטרטגיות נשכחות בארכיון?

חזון מרחיק ראות הינו תכונה הכרחית של מנהיגות, אך לא מספקת. סטיב ג'ובס, היזם האולטימטיבי שהחל דרכו (כמו מאות אלפי יזמים) עם רעיון מבריק וחזון פורץ דרך, עבר בפועל מסע רצוף טעויות וכישלונות. בדרך ליצירת מוצר מצליח, ה-iPad, ג'ובס החליף מספר לא קטן של גרסאות, ויחד עם צוות הפיתוח חווה את טעם התסכול ואת חרפת הכישלון. גם תומאס אדיסון המשיך להתעקש בניסיונותיו להפקת אור מאנרגית החשמל גם לאחר שנכשל בלמעלה מ-9,000 ניסיונות בהפעלת נורת הלהט. רק לאחר שעבר מסע ארוך של כישלונות ידע אדיסון "מה לא עובד".

לפיכך, השאלה המתבקשת כאן איננה "כיצד לעצב תכנית מנצחת?", אלא כיצד לעבור מתכנית א' שנתגלתה כלא רלוונטית למציאות, לתכנית ב' שאולי תתאים יותר. "הסוד" של יזמים מצליחים ומנהיגים פורצי דרך הוא יכולת ההתחמקות מ"מלכודת התכנית" ושימור המשאבים ומקורות האנרגיה לטובת המעברים מתכנית לתכנית, תוך שמירה על רצף של מחזורי ניסוי ובחינה.

השורדים במסע השינוי נזקקים לעתים לנטוש רעיונות, תכניות ודעות אותם קנו בעמל רב. הם נדרשים להביט באופן מפוכח על המציאות מבלי לנסות לכפות את הנחות היסוד של המפה על השטח, ולתכנן את סל המשאבים כך שיוותר בו "הדלק" הנדרש לאתחול מחדש של תכנית ב' האלטרנטיבית. בסביבה עסקית דינמית המשתנה במהירות, גם תכניות שתאמו למציאות יהפכו בן רגע לבלתי מתאימות. הגמישות הארגונית היא אפוא תנאי הכרחי להישרדות.

המרת הפרדיגמה (התכנית המושלמת) בתיאוריה (היפותזה לבחינה בשטח)

"גידור" הסיכון הכרוך בכישלון אפשרי של "התכנית המושלמת (Plan)" ייעשה על ידי עיצוב מסלול תכנון דינמי (Planning). מהלך התכנון מאופיין בסדרה מחזורית של ניסויים קצרי טווח (Pilots) בשטח והקפדה על העמדתן של התכניות ב"מבחני לחץ" (Stress Test) ועמידות, רגע לפני שיגורן לזירה.

בשני המיזמים שהייתי בין מייסדיהם הפעלנו את מתודולוגיית התכנון הדינמי. רומולד (Romold), ששמה נגזר מטכנולוגיית הרוטציה (Rotation Molding) ליצירת מוצרי תשתיות מפלסטיק, הצליחה לייצר במהירות מוצר לצורך בדיקה ראשונית של לקוחות החברה, ולאפשר את אספקת המוצר בעיתוי הנדרש על פי דרישת הלקוח תוך מספר שבועות (לעיתים ימים). השתמשנו בתבנית (עשוית פָּח) פשוטה וזולה במחיר ממוצע של 10,000$, אשר התחרתה בטכנולוגיית ההזרקה (Injection Molding) שהייתה מתוחכמת בהרבה, אך חייבה בניית תבנית יקרה בעלות של 500,000$ והביאה את המוצר לבדיקת הלקוח רק בתוך כמה חודשים. מחירו של כישלון ביצירת מוצר בלתי מתאים על ידי רומולד היה זניח מול מחיר הכישלון של המתחרים. היכולת לבנות מהלך של תכנון דינמי ולהפעיל סדרה של מחזורי ניסוי ובחינה אינטראקטיביים בשיתוף עם הלקוחות, יצרה עבור רומולד את ההזדמנות להפוך לחברה בינלאומית ה"תופרת" מערכות תשתית ואיכות סביבה מותאמות צרכי-לקוח, ולהתמודד בהצלחה עם ענקי התשתיות בשוק האירופי.

מיזם בי-קונקטד (Be Connected), פרויקט הדגל של טלרד (Telrad) בסוף המאה ה-20, היה פרויקט פיתוח שנמשך על פני שנתיים ותוכנן להסתיים בטווח של שנה נוספת בשעה שאיבד את שארית המשאבים לקיומו. טכנולוגיית התקשורת ברשת האינטרנט עברה כשלושה דורות במהלך השנתיים בהן פעל הפרויקט עד שנעצר. לאחר שבעלי המניות נואשו מהמשך הפיתוח, וביקשו ממני לבחון את ההיתכנות העסקית והטכנולוגית, נעתרתי לא מכיוון שידעתי את התשובה אלא מתוך עניין בהפקת ניסוי במצב שבו שום פתרון לא נראה באופק. החלטתי לעסוק במעבר מתכנית א' – שהייתה ממוקדת בפיתוח המוצר הנותן "פתרון" ללקוח תיאורטי – לתכנית ב' שהתמקדה בשאלה "איזו בעיה אנחנו מבקשים לפתור ללקוח יעד מוגדר?"

מפתרון המחפש בעיה, לבעיה הנזקקת לפתרון

במקום לתכנן פתרון מושלם לבעיה לא קיימת, אותה נאלצו אנשי הפיתוח של טלרד להגדיר במנותק מהשטח והלקוחות, שיניתי את מיקוד צוות הפיתוח אל עבר ההתמודדות עם בעיה מהותית שאותרה אצל הלקוחות בשוק התקשורת הגרמני. התכנית האסטרטגית, המבוססת על "פתרון מושלם" המחפש בעיה מתאימה, הומרה בחיפוש אחר בעיה הנזקקת לפתרון. ביקשנו להגיע במהירות האפשרית למגע עם לקוח איתו נוכל לבחון את פיתוח המוצר כיוצר ערך ללקוח "חי" (ובמקרה זה – חברת התקשורת האירופאית גרמנית Mannesmann) המתחבט בבעיה מהותית שטרם נמצא לה פתרון. מהלך התכנון הדינמי כלל שני רכיבים: איתור הלקוח, ויצירת דיאלוג משותף רצוף להפקת מחזורי ניסויים ולמידה.

לפני כמאה שנים, בתחילת המאה ה-20, רבים לא ראו מכונית ולא יכלו לדמיין את הפלא. אמירה מפורסמת של הנרי פורד גורסת כי אם היו שואלים אדם מן היישוב מה רצונו, היה עונה "סוסים מהירים יותר". סטיב ג'ובס המשיך באבחנה משלו: "זה לא התפקיד של הלקוח לדעת מה הוא רוצה".¹

ועם זאת, אין שום דרך להבין את צרכי הלקוח בישיבות הנהלה סגורות, במנותק מהלקוחות עצמם. תהליך זיהוי צרכי הלקוח דורש סבבים אינטראקטיביים של ניסוי, טעייה ודיוק המענה, במסגרת שאלות ולמידה משותפת עם הלקוח בסביבתו הטבעית:

• "האם הלקוח מעוניין במוצרים/בשירותים שלנו?"
• "כיצד המוצר משרת את הלקוח?"
• "כמה הלקוח מוכן לשלם עבור המוצר שלנו, או מהו מבחינתו ערך המענה לצורך שלוֹ?"
• "האם ניתן לתת שירות איכותי במחיר מתאים ולהשאיר מרווח רווח מספק?"

כל תשובה לאחת מהשאלות הללו אשר לא נוסתה במחזור ניסוי PDCA – היפותזה, ניסוי, הפרכה, או אישוש ויישום – עלולה להיקלע ל"מלכודת התכנית": למקום בו לא ניתן להמיר את התכנית, אם תיכשל, בתכנית אלטרנטיבית. משל ליחידה צבאית היוצאת למבצע על בסיס תכנית וללא תרגול מוקדם על מודל מייצג.

במאבק ההישרדות בזירה העסקית למדתי כי היקלעות ל"מלכודת התכנית" הינה הרת אסון. לעומת זאת, רצף של שגיאות (וכישלונות), כאשר הוא תוצר של סדרת ניסויים בשטח ומפגש עם המציאות, הינו בבחינת קרקע פורייה להתקדמות ולהישרדות לאורך זמן. מהירות התגובה, המיקוד, הלמידה והחזון שלנו יבחנו בהתאמה להתנהגות הצרכנים. על מנת לבנות יכולות אלה לא ניתן לפעול במנותק מהלקוחות. מהלך התכנון הדינמי, הכולל מחזורי פיתוח וניסוי מהירים, מאפשר את קיומם של כל אלה.

עשו עם עצמכם חסד: בפעם הבאה שתחושו ביטחון בפרויקט הפיתוח בו אתם מעורבים, ברעיון עסקי אותו גיבשתם או בתכנית אסטרטגית מעוררת השראה שהגיתם, אל תחששו להעלות ספק בסדרת שאלות לבחינה עצמית: "האם יצאתי מהמשרד או מהמעבדה לבחון את "דבר השטח"? האם שיתפתי את הלקוחות ב'סוד' הרעיון שלי? האם הלקוחות שלי התנסו במוצר או בחוויית השירות? מה דעתם על חוויית השירות שהוענקה להם? האם אני יודע שלקוחותיי מתכוונים להמליץ על המוצר לחבריהם?"

תשובות לשאלות אלה יתנו לכם משהו קרוב יותר לתמונת המציאות. בחינת המציאות, ללא טיוח וייפוי, תפתח בפניכם הזדמנות לבחינת מצבכם האסטרטגי. האם נקלעתם למלכודת התכנית, או שהשכלתם למצוא נתיב להיחלץ מהסבך?

¹ Henry Ford "If I had asked people what they wanted, they could have said faster horses."