לא ניתן לפתור בעיות באמצעות החשיבה שהובילה להיווצרותן
(אלברט איינשטיין)
המניע לכתיבת הטור הנוכחי הוא ביקורת שקיבלתי מקוראים על הטור "על מי אפשר לסמוך", ממנו השתמע כי אני מציע להעביר את הסמכות לקבלת ההחלטות מהראש לבסיס הפירמידה ההיררכית. נדמה שהמבקרים שותפים לרושם שאני מנסה להתמודד עם הכאוס בשוּק דרך לגיטימציה לכאוס ארגוני.
כיצד ניתן להפוך את הכאוס מאיום להזדמנות? אף שמוסכם על רבים כי תפיסת הניהול המסורתית של הייצור ההמוני, המאפיינת מערכות בירוקרטיות מסורבלות ומבנים ארגוניים חסרי-גמישות, אינה מתאימה להתמודדות עם אי-הוודאות וחוסר היציבות של המציאות העסקית, ולמרות הניסיונות הרבים והמגוונים לעיצוב תפיסת ניהול אלטרנטיבית, עדיין לא גובשה פרדיגמה מוסכמת למערכת ניהולית אחרת.
שאלת ההתמודדות עם מציאות כאוטית (כלכלית, חברתית או פוליטית) ריתקה אותי מאז שהייתי שותף לצוות מחקר ב-MIT בשנות השמונים1. אז הכרתי את הביטוי האמפירי וההשראה לתיאוריות שלנו – חברת טויוטה, שבאמצע המאה ה-20 נחשבה חברת רכב פריפריאלית ובגין אילוצים היסטוריים פיתחה מערכת ניהולית התומכת בגמישות ארגונית ויכולה להתמודד באפקטיביות עם סביבה עסקית משתנה תמיד.
בעקבות מנהלים שנחשפו לתפיסת מערכת ניהול הייצור של טויוטה (TPS), או ארגונים שאימצו רכיב יחיד (וחלקי) מכלל רכיבי מערכת הניהול של טויוטה, נוצרו גלי אופנה שפרצו לרגע ודעכו. בשנות ה-90, לדוגמה, שטפה את העולם מתודת "מעגלי האיכות" (TQM) והפקת "אירועי קייזן", שלא הביאו לשינוי מהותי כי לא היו משולבים מערכתית בתפיסה האסטרטגית של הארגונים.
העובדה היא שתחילת דרכה של טויוטה להתאמה לסביבה עסקית משתנה הייתה בצמצום תהליך פיתוח המוצר (הרכב) שלה לכדי רבע (ולעיתים פחות) ממשך זמן והעלות של מנהיגות שוק הרכב האמריקניות והאירופאיות2 . תפיסת הפיתוח של טויוטה, ועקרונות ה-Lean המבוססים עליה, היו הבסיס לצמיחתן של מתודולוגיות פיתוח מוצר ועסקים כמו ה-Agile & Scrum3 לפיתוח תוכנה, ו-Lean Startup4 לפיתוח מיזמי סטארט-אפ במינימום משאבים וזמן תוך הגדלת הסיכוי להצלחה.
אולם כמו אופנת ה-TQM בשנות ה-90, כך מתודולוגיות המתבססות על חלקים (לעיתים חיוניים) מכלל מערכת פיתוח המוצר של טויוטה עלולות ליפול למלכודת האופנתית ממנה סבלה מתודת TQM. תפיסת ה-Agile/Scrum המתפשטת במהירות בקרב מערכות פיתוח התוכנה היא דוגמה לתת-מערכת יוצרת-ערך שאינה מספיקה בפני עצמה. מייסדי Agile, אנשי פיתוח תוכנה מנוסים, השאילו חלק מעקרונות הניהול של טויוטה לניסוח מניפסט החזון שלהן, ובו השכילו לפרק את תהליך הייצור (Value Stream) למקטעים. תרומתם המשמעותית הייתה להגדיר את תהליך הפיתוח בתוך מקטע מוגדר בו הצוות יתכנן ויגדיר את מהירות צליחת טווח ההרצה 5(Sprint).
מתודת Scrum, ענף שהתפצל מקבוצת Agile, מדמה את צוות הפיתוח לקבוצת רוגבי הפועלת כדבוקה מתואמת, ובו הצוות מתנהל באופן אוטונומי במימוש התכלית והייעוד האסטרטגי של משימותיו.
השתלבות מערכתית של מתודולוגיית Agile/Scrum במהלך פיתוח המוצר מותנית בלמידה הדדית בין הרמה האסטרטגית (מנהלת התוכנית) לקבוצות הפיתוח6. בנוסף, תרומתן לתוכניות הפיתוח נשחקת בהיעדר תיחום, גבולות ויעדים אסטרטגיים מוגדרים ותפיסת משוב מובנית מהשטח אל מנהלי התוכנית (catch-ball). על מנת שמתודולוגיית Agile תפעל במלוא עוצמתה היא חייבת להיות חלק בלתי נפרד ממערכת הפיתוח כולה. ללא הבנה מוקדמת של סיכוני הפיתוח ובהתאמה הגדרת סדר הקדימויות לפעילותם של צוותי מקצוע מולטי-דיסציפלינריים (Front Loading the risks), עלולים תהליכי הפיתוח להידרדר ולהפוך לכאוטיים.
יתרונה של מתודולוגיית Lean Startup, ענף נוסף במערכת תפיסת ה-Lean, הוא בחיבור הישיר לצרכי הלקוח, ובפיתוח תרבות ארגונית המסתגלת למציאות המשתנה דרך מעגלי ניסוי לפתרון בעיות (PDCA), מתודה שיובאה לטויוטה על ידי אדוארד דמינג. יתרונה של מתודת Lean Startup ביכולת להגדיר מחדש את תהליך הפיתוח ולבצע שינויים והתאמות תוך חתירה לבניית קשר קרוב עם הלקוח. המתודה צולחת היטב בחברות זעירות אך לא יכולה לעמוד בפני עצמה בארגונים המחייבים פעילות סימולטנית של עשרות ולעיתים מאות צוותי פיתוח אינטר-דיסציפלינריים.
התמודדות עם סביבה כאוטית הנעשית רק בחלקים מסוימים של תהליך הייצור או הארגון, יכולה לסייע, אך בסופו של דבר תסתבר כבלתי יציבה ועלולה להפר את איזון המערכת ולדרדרה לחוסר יציבות. לעומת זאת, תפיסת הניהול Lean רואה בחשיבה ובפעולה מערכתית כוללת עקרון יסוד: הבנת פעולת אינטגרטיבית מהרמה הניהולית האסטרטגית ועד רמת השטח היא תנאי הכרחי לתפקוד תקין.
חשיבה על בסיס עקרונות מערכת פיתוח המוצר LPPD – Lean Product & Process Development הופכת את הכאוס מאיום להזדמנות. התהליך הופך שאלות ואי-וודאות (חומר גלם) להבנה וידע (תוצר): מזיהוי והבנת צרכי הלקוח (חומר הגלם) ועד עיצוב הצעת הערך (ידע) דרך הפעלת מהלכי למידה אינטראקטיביים במעגלים קצרים על בסיס עקרונות ה-Scrum.
מערכת ה-LPPD כולה מכוונת לבנייה והפעלה של מעגלי ניסוי ולמידה באמצעות סימון דרכי פעולה אפשריות ובחינתן במהירות על בסיס מתודולוגיית ה-SBCE7 . יזמות, יצירתיות והעצמת עובדים לא מתקיימות בחלל ריק במערכת נטולת גבולות, יעדים, סדרי קדימויות ומיקוד. שילוב של ערכי יצירתיות, חדשנות ועבודת צוות, שיבוא לידי ביטוי מלא בתוך מסגרת המגדירה את גבולות המשחק, קשובה לקולות השוק והלקוח ורגישה למשוב קבוצות העבודה, הוא הדרך להפוך סביבה כאוטית להזדמנות עסקית.
הזמנה למפגש לימוד עם מומחה בינלאומי של תפיסת Lean Product & Process Development
אנו מזמינים אתכם להכיר וללמוד את דרכי פעולתה של מערכת ה-LPPD במפגש עם ג'ון דרוגוסז (John Drogosz) – שיתארח בסדנת מומחים (כתת אמן) בקמפוס ILE בזכרון יעקב (בית לנגה) ביום רביעי, 16 למרץ 2016. ג'ון שותף לצוות המומחים של LEI, חוקר את תפיסת פיתוח המוצר LPPD יחד עם ג'ף לייקר (Jeff Liker), ומוביל מערכות פיתוח מוצרים על פי תפיסה זו.
בסדנה ישתף ג'ון מניסיונו בהובלת תהליכי פיתוח מורכבים בארגוני הענק:
Northrop Grumman, Johnson Controls, Areva, Peugeot-Citroen, Tenneco, Johnson Controls, Eaton, Hertz, Schlumberger, Harley-Davidson, Embraer, Caterpillar.
בעז תמיר, ILE
1 בקבוצת המחקר הזו, שעסקה בשנות השמונים בלימוד “The Future of the Automobile Industry”, ניתן למצוא את יסודותיה התיאורטיים של תפיסת הניהול Lean Management, וראו:
The Machin that Changed the World, Jim Womack, Daniel Jones, Daniel Roos ,1990, Altshuler
.2The Toyota Product Development System, Jim Morgan & Jeffrey Liker, 2006
.3Scrum – The Art of Doing Twice the work in Half the Time, Jeff Sutherland, 2014
.4The Lean Startup, Eric Ries, 2011
5 למושג היסוד של מתודולוגיית ה Scrum – "טווח ההרצה" (Sprint) משמעות משולשת: 1) הגדרת קצב עבודת הצוות (והמערכת) במשך הספרינט 2) קבלת משוב על קצב עבודת הצוות (זרימת התהליך) לצרכי תכנון וניתוב משאבים 3) יצירת מדד לשיפור מתמיד של התהליך, הקצב ומהירות עבודת הצוות.
6 "ממפל של יעדים למפלה של ציפיות", בעז תמיר, 1 לפברואר 2016.
7 SBCE – Set Based Concurrent Engineering. וראו גם: "משחקים רציניים", סמדר כהן-איסבורנו, 27 למאי 2015.
כתיבת תגובה