“להטמיע Lean”? אין כזה דבר!

יולי 7, 2012 • בלוג • פול לוי (Paul Levi)

פול לוי, שניהל בעבר בהצלחה מרובה את בית-החולים Beth-Israel Medical Center בבוסטון, מסביר מדוע לא ניתן ליישם Lean בלי להגיע לשטח (ל”גמבה“), לשאול מדוע ולהתייחס בכבוד.

לקריאת הפוסט במקור לחצו כאן.

מתוך שלל סוגי התביעות בגין רשלנות רפואית, הסוג יחיד שהייתי אולי רוצה לעודד הוא תביעות נגד חברות ייעוץ שמתחייבות ללמד בתי-חולים איך “להטמיע Lean”. לאחרונה נתקלתי בשיטת העבודה הבאה ששימשה חברת ייעוץ בין-לאומית ידועה כתוכנית הדרכה וליווי למרכז רפואי גדול: מוציאים עשרים וחמישה מנהלים בכירים לסמינר של שבוע הרחק מתחומי המרכז הרפואי, מלמדים אותם את המושגים והכלים של תפיסת הניהול Lean, ומכינים אותם לקראת ביצוע פרוייקטים המבוססים על דפוסים של Lean. בתום הסמינר מושיבים יועץ או שניים של החברה במרכז הרפואי עצמו למשך כמה חודשים על מנת להציע תמיכה לאותם מנהלים המבקשים ליזום ולהניע פעולות לשיפור מואץ בתחומים שונים בארגון, תחומים שסומנו על ידי מישהו כתחומים “בעדיפות עליונה” לקיצוץ בהוצאות. בתום חודשי הייעוץ, אמורים אנשי סגל הניהול “שהוכשרו” לכך להמשיך במשימה בכוחות עצמם – דבר שהם אינם מעוניינים או מסוגלים לעשות. מגישים למרכז הרפואי חשבון בסך כמה מאות אלפי (לעיתים מיליוני) דולרים בעד “שירות ייעוץ” זה, אך לא לפני שפוגעים פגיעה קשה בשמה הטוב של תפיסת הניהול Lean, וחמור מכך, יוצרים בתודעת הארגון קישור בין מתודת ה-Lean לבין קיצוץ הוצאות, פיטורים, או כפי שהם מכונים בבריטניה, “ניפוי יתֵירות” (redundancies).

 אם זה לא היה מרגיז אותי כל כך, הייתי מפרט את הליקויים בשיטת עבודתם של אותם יועצים, אך אסתפק ברשותכם בהסבר פשוט. אי אפשר “לעשות” או “להטמיע” Lean. ניהול על פי עקרונות ה-Lean Management איננו עוד תוכנית או מתודולוגיה. מדובר בהשקפת עולם הנטועה עמוק בפילוסופיה חברתית-כלכלית, כזו החותרת ליצירת תהליכים ארוכי-טווח ומתבססת בראש ובראשונה על תרבות ארגונית של כבוד לעובדי הקו הקדמי, יוצרי-הערך ללקוח. תפיסה זו מיושמת בשני מישורים מרכזיים: הכשרת עובדי הקו כך שיהפכו למעורבים יותר ועצמאיים יותר, ויוכלו בעת הצורך להתריע על בעיות “ברצפת הייצור” שלהם, והדרכת מנהלים מתוך הבנה כי באחריותם של אלה להכיר את התהליכים המתחוללים בקו הקדמי, לעמוד לרשות עובדיהם ולהיענות בזמן אמת לכל התרעה בניסיון לפתור יחד בעיות בעודן באיבן.

לצורך כך כוללת תפיסת ניהול זו מגוון של שיטות, כלים ומונחים, וכפי שמתארת זאת שרה פטרסון (Sarah Patterson) מהמרכז הרפואי וירג’יניה מייסון (Virginia Mason Medical Center): “Lean יוצרת עבורנו שפה משותפת לשיפור תהליכים”. יחד עם זאת, היא גם מזכירה לנו שתפיסת ה-Lean מתמקדת בתהליכים ולא בתוצאות. הרעיון הוא “לבנות על בסיס המאפיינים העיקריים של ה-Lean תהליכים הזורמים ברצף ונקיים מכל בזבוז”. לשם כך, עלינו “להצמיח מנהיגים ולכבד, לפתח, לטפח ולאתגר את האנשים שלנו”.

אם עקבתם אחר הרשימות שלי מסדנאות ה-Lean שאנו מעבירים ב-Ipswich Hospital NHS Trust, מרכז רפואי הפועל במסגרת שירות הבריאות הממלכתי NHS של בריטניה, אני מקווה ששמתם לב לדגש שניתן לעקרונות דלעיל. בנוסף, הבחנתם בוודאי ביסוד הפדגוגי המושתת כמעט כולו על יציאה ל-gemba, לאתר העבודה. אי אפשר ללמֵד יחס של כבוד כלפי עובדי הקו הקדמי על ידי הוצאת הבכירים למשך שבוע לאתר נופש מרוחק. אי אפשר ללמֵד אנשים להבחין בליקויים בזרימת העבודה מבלי להתבונן בפועל בזרימה זו. אי אפשר ללמֵד עקרונות כמו התקדמות בצעדים מדודים ומדורגים או ביצוע תהליכים ניסיוניים, כל עוד מנחים את המנהלים והצוות להשקיע את כל “שעות ה-Lean” שלהם בפרוייקטים זוללי זמן “בתחומי עדיפות”.

ג’ים קרייג (Jim Craig), מנהל המרכז הרפואי, סיפר לי בתום הסדנה את הסיפור הבא: בחולפו דרך מחלקה בבית החולים, שמע את אחת הרופאות המתמחות רוטנת על קושי כלשהו. הוא ניגש אליה ואמר בנעימה חברותית: “עברתי כאן במקרה ושמעתי שמשהו מרגיז אותך. אכפת לך לספר לי מה זה היה?” המתמחה נענתה והשיבה שעליה להוציא מהמחשב תדפיס של טופס כלשהו פעמִים רבות במהלך יום העבודה. הבעיה הייתה שהמחלקה רחבת ידיים והמדפסת היחידה ממוקמת בקצה המרוחק של הקומה. כתוצאה מכך, נאלצה המתמחה תוך כדי הביקור אצל מטופלים בקצה אחד של הקומה, לבזבז חמש דקות בכל פעם בחציית המחלקה, איסוף הטופס המודפס וחזרה למטופליה. ג’ים שאל: “האם הצבת מדפסת בכל קצה של המחלקה תקל עליך?” “כן, בוודאי”, השיבה. ג’ים התקשר בו במקום למחלקת טכנולוגיית מידע (IT) ודאג להתקנת מדפסת נוספת במחלקה. התוצאה: מתמחה אסירת תודה שתוכל מעתה להקדיש את הזמן שנחסך מן ההליכה לאיסוף ניירת לטובת טיפול במטופלים.

אני חש כבר כיצד החסידים המושבעים של תפיסת ה-Lean מתפתלים באי-שקט במקומם ומזהים דרכים אפשריות נוספות לפתור את הבעיה; הם שואלים שאלות כדוגמת “מהו הטופס הזה בכלל? האם ההדפסה שלו מוסיפה ערך למטופל?”. אכן, כדאי לבדוק נושאים אלה, אולם המסר החשוב שעולה מהסיפור הוא שג’ים הוא מנהל בכיר שעזב את משרדו וביקר ב-gemba, בשטח שבו מתבצעת העבודה, שמע (אמנם במקרה ולא באופן יזום) התרעה על בעיה, הגיב בצורה שביטאה יחס של כבוד, ניתח את הבעיה ופתר אותה כשהיא עדיין טרייה. אני מעניק לו ציון “טוב מאד” על הדגמת העקרונות שרכש בסדנה. בעצם, אולי אתן לו “כמעט טוב מאד”, כדי להזכיר שקיימת תמיד אפשרות להמשיך ולשפר!

פול לוי

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.