מדוע מנהלים שביטויים כגון 'חדשנות', 'גמישות מחשבתית', 'חזון' ו-'לחשוב מחוץ לקופסה' שגורים על פיהם, נותרים באיזורי הנוחות המוכרים?
לקראת סוף המאה ה-20 עמדה חברת טלרד, מאושיות תעשיית התקשורת הטלפונית בישראל, בפני דילמה עסקית מורכבת. טכנולוגיית התקשורת הסלולרית ופריסת הרשת הפתוחה במרחב האינטרנט החלו לערער (disrupt) את המודל העסקי. הלקוחות החלו לנתק עצמם מקווי הטלפון ולעשות במכשיר החכם שימוש שונה מזה שנהגו לעשות במכשירי הטלפון הביתיים. האיום על מוצרי החברה – מרכזיות הטלפון הציבוריות והפרטיות לניתוב תעבורת הרשת הקווית (קווי הנחושת) – סיכן את החברה אשר החזיקה עדיין קהל לקוחות שבוי.
למרות האיום, דפוסי ההתנהגות של מנהליה הבכירים של טלרד לא השתנו ולא הותאמו לתנאי הסביבה המשתנים. מפתיע להיווכח כמה נמוך שיעור המנהלים הבכירים שלמדו לקח מניסיונם של אחרים שקרסו. כיצד ניתן להסביר את קריסת שליטות שוק כמו טלרד ושותפתה הבכירה נורטל (ואיתן מאות מנהיגות שוק מקומיות וגלובליות – Kodak, Nortel, Bear Stearns)? רק לפני עשור או שניים החברות הללו נחשבו לשליטות שוק והייתה להן קופת מזומנים מלאה, שליטה טכנולוגית בלתי מעורערת, שלל חברות ייעוץ לשירותן והמצטיינים בבוגרי בתי הספר להנדסה ולמנהל עסקים (MBA) בתפקידי ניהול, פיתוח וייצור. דבר מכל אלה לא הניע את סגלי ההנהלה להיערך לאיום המתקרב, לשנות את כיוון התנועה ולשמור על מרחק בטחון משפת המצוק.
תמונת המציאות עמדה לנגד עיניהם של חברי ההנהלה והדירקטוריון בטלרד, אך אלה נותרו קפואים, או שהתמסרו לחיזוק מערכות השליטה והבקרה וקידום תכניות "התייעלות" או "קיצוץ בהוצאות". העיסוק היומיומי בכיבוי שריפות מקל כנראה על ההכחשה, גם כאשר ענני הסערה מעבר לאופק כבר אינם "איום תיאורטי". המציאות העמידה בפני הנהלת טלרד איום אסטרטגי קיומי שלא טופל כמתבקש. אי הנכונות להתמודד עם תרחישי האימים במועד היא שגרמה להן בסופו של דבר להתממש. מנהלי טלרד דיברו על השינויים הטכנולוגיים ועל השינוי בטבעו של השוק, אך העדיפו את ההתמודדות היומיומית במציאות המוכרת על פני מהלך עומק הכרוך בחדשנות מערערת, שינוי מגמת התנועה והיערכות ליום המחר.1
מאז מלחמת יום הכיפורים אני עסוק בחידת הקברניטים ההופכים קצרי-רואי בשעה שהם ניצבים גבוה בפסגה. מדוע קברניטי טלרד – כמו אינספור מנהלים הניצבים על גשר הפיקוד של אחת מאניות הדגל של תעשיית האלקטרוניקה, התקשורת, הבריאות, הבנקאות, הביטוח או הפיננסיים – לא ניסו אפילו לשנות את כיוון התנועה הצפוי אל הקרחון המתקרב? אמירה כמו זו של יצחק בן-אהרון "עוז לתמורה בטרם פורענות"2 לא נקלטה כנראה ברדאר של מנהיגים אלה.
ובכל זאת, כיצד ניתן להסביר את תופעת המנהלים המנוסים, העושים שימוש תדיר במילים 'חדשנות', 'גמישות מחשבתית', 'חזון' ו-'לחשוב מחוץ לקופסה', אך נותרים בפועל קפואים באזורי הנוחות המוכרים? האם התשובה בגוף השאלה (זה יותר נוח) או שמא יש הסבר מורכב יותר? ומהו הדבר הגורם למנהלים אחרים, מנהיגים-מחדשים, להיחלץ מן המוכר וללכת דווקא אל עבר הבלתי ידוע?
גם באמצע העשור השני של המאה ה-21, ולמרות הדוגמאות הרבות לדפוסי הניהול שעומדים בבסיס ההצלחה או הכישלון של ארגונים המתמודדים בסביבה עסקית משתנה, מנהלים רבים ממשיכים להחזיק בתפיסת הניהול המסורתית, "הטיילוריסטית" – תפיסת ניהול שהוכחה כבלתי מתאימה להתמודד עם אתגרי חוסר-היציבות ואי-הוודאות. רוב בתי הספר לניהול (עדיין) עוסקים בהכשרת מנהלים על פי התפיסה הטיילוריסטית. מעטים, אם בכלל, מקדמים תכניות הכשרה ליזמים ומנהיגים פורצי-דרך.
מנהלים הפועלים על-פי המסורת הטיילוריסטית שונאים סיכון, אי-וודאות וחוסר-יציבות. מציאות משתנה ומתערערת דורשת מהם לשנות את דפוסי פעולתם שהוכחו (בעבר) כמוצלחים תוך כדי בחינה וניסוי של דרכים חדשות. מעטים מוכנים לקחת את הסיכון להליכה בערפל, בנתיב מטושטש לכיוון בלתי נודע. בעידן אי-הוודאות תפקיד המנהל הבכיר משתנה: תכונות היזם החדשן, המאתגר, המנחה נחוצות יותר מיכולות הארגון, הניהול, השליטה והבקרה.
לעיתים קרובות מנהלים בכירים ממוקדים באינטרס שימור הכיסא והמעמד. ועל כן מרגע שהגיעו למקומם הם יחתרו להקפיא את המצב. מעשה המנהיגות, החדשנות והיזמות מסוכן. היחס בין גמול לסיכון בחברות סטארט-אפ לא מתאים למנהלים בארגונים ממוסדים המתוגמלים היטב על תחזוק הקיים ושימור פלח שוק (גם אם הוא הולך ונעלם) והאטת קצב שחיקת הרווחים.
פיטר דרוקר, מהחשובים בהוגי הדעות העוסקים בתורת הניהול, הגדיר לפני שישים שנה את תפקיד המנהל כ"יוצר לקוח חדש" – הוא טוען כי מנהיגות חדשנית המזהה את משב הרוח וצרכי הלקוח המשתנים היא ליבת העשייה של מנהלים-מנהיגים. בסוף המאה ה-20 הנהלת טלרד החלה לפסוע בנתיב יצירת לקוח תקשורת חדש, אך לא הוכיחה התמדה ונחישות בהתקדמות בנתיב החדשנות, וכשלה.
הדילמה הניצבת בפני כל ארגון ומנהל בכיר, המתמודד בזירה סוערת ומשתנה, היא האם לקבל על עצמו את תפקיד המנהיג מוביל-השינוי להתמודדות עם המכשולים הצפויים בעתיד, ובכך לקחת את מלוא האחריות והסיכון שבנקיטת צעדים ויוזמות חדשניות שאין ערובות בהווה להצלחתן. כל עוד ערעור המצב הקיים איננו איום מוחשי דיו, קשה לראות מנהלים רבים שיסתכנו בהמצאת הארגון מחדש כיוצר-ערך ללקוחותיו המתחדשים.
לא כל המנהלים יוכלו ללכת בדרכם של סטיב ג'ובס, ביל גייטס, לארי פייג', סרגי ברין, ג'ף בזוס, אֵלוֹן מוֹסק, אפי ארזי, גיל שוויד, סטף ורטהיימר ועוד שורה ארוכה של מנהלים-מנהיגים מעוררי השראה ויוצרי-ערך. איש מהם לא סיים בית ספר לניהול ומעולם לא דבק בתפיסת הניהול הטיילוריסטית. אלה שישכילו לסלול את דרכם העצמאית, החדשנית, יבטיחו את קיימותם של הארגונים אותם הם מנהיגים לאורך זמן.
בעז תמיר, ILE
1 ראו פרק 9 בספרי "הקרב על הסטארט-אפ": "המהפכה התעשייתית 2.0: להיות חלק מהרשת, או ליפול בה".
2 זוהי כותרת מאמרו של יצחק בן אהרון, ממנהיגי אחדות-העבודה, שקרא לאיחוד מפלגות הפועלים בישראל – מפא"י, אחדות-העבודה ומפ"ם, ופורסם ב-1963 בעיתונים "דבר" ו"למרחב".
כתיבת תגובה