על קרובי המשפחה המטורללים של Lean

ג'ים וומאק עוסק במורשתם (המפוקפקת) של טיילור ופורד, ובאתגרים שהיא מציבה בפני תנועת Lean: תשובה אפשרית אחת למבקרים המתעקשים להחזיק בהגדרה פשטנית של Lean כשיטת ייעול גרידא, ודוגמה מהשטח.

בכל משפחה יש חברים בעייתיים. בעוד הללו עשויים לספק חומר רב לשיחה באירועים משפחתיים (בתנאי שהם עצמם לא נוכחים באירוע), הרי שהבעיה מתחילה כשאלה שיצאו מדעתם מצליחים להוציא מדעתה את המשפחה כולה. במקרה של תנועת Lean כוונתי לפרדריק טיילור והנרי פורד – קרובי משפחה שממשיכים לעשות לנו צרות גם 102 או 70 שנים (בהתאמה) לאחר שעברו מן העולם הזה לעולם הבא.

חיבורו המפורסם של פרדריק טיילור "עקרונות הניהול המדעי" (The Principles of Scientific Management ) שפורסם בשנת 1911, עשה דבר אחד טוב – הוא עסק באופן שבו אנשים מבצעים את העבודה שלהם. באותה תקופה נהגו חברות גדולות לשלם לכל עובד "לפי מספר החלקים" שנעשה בהם שימוש, במטרה לעודד עובדים לעבוד הכי קשה והכי מהר שהם יכולים, מבלי שמנהליהם ידעו דבר או חצי דבר על אופי העבודה וטיבה. טיילור ביקש לשנות את המצב הקיים על ידי בחינתו של הארגון על כל חלקיו – על פי רוב מדובר היה בארגונים גדולים כדוגמת Bethlehem Steel – בחיפוש אחר העבודה היעילה ביותר, שהייתה בבחינת "הדרך הטובה מכולן" "the one best way")). טיילור ביקש להפוך את הדרך האחת והטובה מכולן לסטנדרט, ולדרך פעולה מחייבת עבור כל עובד ועובדת כשלנגד עיניהם עומד הבונוס הנחשק. הוא האמין באמת ובתמים שהעובדים כולם יוכלו לקבל את הבונוסים שלהם על ידי מעקב פשוט אחר מה שהוא הגדיר כ"עבודה תקנית" (standard work).

אז מה היה בעייתי בגישה של טיילור? פחות או יותר הכול. טיילור היה משוכנע שרוב העובדים שונאים לעבוד, ולכן יעשו כל שביכולתם כדי להשתמט מעבודה כשהם מעמידים פנים שהם עובדים הכי קשה שהם יכולים. על פי טיילור, תפקידו של המנהל לגרום לאותם עובדים עצלים לעבוד קשה יותר, ועל כן דרושה הייתה הבחנה ברורה בין העובדים המבצעים את העבודה לבין המנהלים החושבים כיצד לגרום לעובדים לבצע את העבודה. פירוש הדבר בפועל היה כי העובד "הטוב ביותר" הפך מודל לחיקוי, ואילו כל האחרים נדרשו לעקוב באופן מכאני ומבלי להפעיל כל שיקול דעת אחר הוראותיו של ה"מנהל-המומחה" המתבסס על ביצועיו של העובד המצטיין. נוסחה מנצחת לייצור המוני ואומללות המונית גם יחד.

אלא שטיילור לא עצר שם. את תהליך פיתוח המוצר הוא תפס כסדרה של פעולות מנותקות זו מזו (בדיוק הפוך מהאופן שבו נתפסים תהליכי העבודה בגישת Lean), ולכן גם לא היה כל צורך בעבודת תיאום בין חלקי הארגון השונים.

המיפוי של פעולות המבוצעות בתהליך התקבל בברכה כאמצעי בקרה ופיקוח של המנהלים (ולא ככלי עבודה הנועד לשרת את העובדים עצמם), והותנה בהיצמדות ללוח-זמנים מוקפד המפרט כל צעד ושעל בתהליך הייצור (אפליקציית השליטה בניהול המשאבים MRP היא הגרסה המאוחרת והממוכנת שלהם). המשימה העיקרית של מנהלים הייתה לדאוג לניצול מקסימלי של המשאבים האנושיים והטכנולוגיים העומדים לרשותם.

שיטת העבודה הזו הובילה לייצור כרוני של עודפים. ההנהלה שמה לעצמה למטרה לגרום לכל מכונה ועובד להיות עסוקים כל הזמן. כדי להפיק את המירב מן השיטה הכושלת, טיילור הגה את מושג "ההוצאה התקנית" (התשואה להון): מנגנון ביקורת שנועד לבחון מנהלים על פי מידת השימוש שלהם בהון הטכנולוגי והאנושי, או ניצול המלאי הקיים, גם כשלא היה נחוץ לאיש. הייצור ההמוני העמיד באופן שיטתי מדדים של כמות מעל למדדים של איכות.

על שיפור העבודה הופקדו מומחים (חיצוניים, במקרה של טיילור) שהתבקשו, שוב, לצפות בעבודה ולבדוק אם "הדרך הטובה ביותר" הנוכחית היא אמנם הטובה ביותר, וזאת מבלי שיתייעצו עם עובדי-הקו, הזוטרים או הבכירים. אכן, טיילור המציא את הייעוץ הארגוני המודרני כפי שאנו מכירים אותו כיום.

ואם כל זה לא מספיק, לימים נודע כי תוצאות מחקריו של טיילור – המעידים כביכול על יעילותן ורווחיותן של שיטות העבודה שדגל בהן – היו מוטות לחלוטין. בקיצור, קרוב משפחה בעייתי למדי.

בניגוד למה שניתן היה לחשוב, הנרי פורד לא העריך במיוחד את מורשתו של טיילור. אם כל החלקים היו מונחים מלכתחילה במקום, הוא טען, העבודה עצמה הייתה הופכת יעילה יותר מבלי שיהיה צורך באיתור העובד היעיל ביותר. כשל נוסף שהצביע עליו פורד היה המצבורים הגדולים של חלקי חילוף בהמתנה. אם המעבר בין שלב ייצור אחד לאחר היה חלק, הוא טען, לא היה כל צורך בעובדים שיסחבו ויתחזקו את אותם חלקים שאינם בשימוש עדיין.

הפתרון שהציע פורד היה המעבר לעבודה בקווי-הייצור, ובכך הוא הצליח להוריד מהפרק לא מעט עבודה מיותרת. למעשה, בתחילת הדרך, עד אשר הושלמה בנייתו של מתקן Highland Park בשנת 1914, מנהלי ועובדי הקו נהגו לדון ביניהם לעתים קרובות על הדרך הטובה ביותר לבצע את המשימות המוטלות עליהם. זאת על ידי התבוננות ומחשבה המושקעת בעבודה עצמה, על כל שלביה, מהסוף להתחלה – כלומר, מן המחשבה על המוצר המוגמר, אחורנית אל תחילת תהליך הייצור. לא עוד חיפושים אחר מודל חיקוי אחד ויחיד בדמותו של העובד המצטיין.

אלא שעם גדילתה של החברה, שבו המנהלים להורות לעובדים מה לעשות איך ומתי. העובדים הבינו כי מוטב להם לעבוד בשקט כפי שנתבקשו, מבלי לחשוב יותר מדי. וכך, טיילור התגנב למפעל של פורד מבעד לדלת האחרית.

פורד היה מאותם האנשים שטעו לחשוב שהם יודעים מה הלקוחות שלהם צריכים יותר טוב מהלקוחות עצמם: מוצר שעבר סטנדרטיזציה גמורה, קבוע ומוגמר עד אחרון הפרטים, בלי שום אפשרות לשינוי במשך שנים רבות. וכמובן, הייתה לו חיבה מיוחדת למערכות בירוקרטיות (ופוליטיות) המבטיחות "יציבות שלטונית", ומאפשרות למערכת לעבוד חלק ובלי הפרעות. הוא קיבל ציונים לשבח מהיטלר וסטאלין גם יחד על הספקי הייצור. הוא היה אנטישמי ידוע, שנא מיעוטים, זלזל בפועלים, ובאופן כללי היה הרבה יותר נגד מאשר בעד. בקיצור, העולם – כמו גם המוניטין של פורד – היו יוצאים נשכרים אילו נדרס על ידי מכונית פורד ממודל T בשנת 1914 במקום להמשיך לחיות שלושים ושלוש שנים נוספות בהן הפך קיצוני ומסוכן יותר.

מבקריה של תנועת Lean כיום רואים בה גרסה חדשה ומשוכללת של "טיילוריזם" או "פורדיזם", כאשר כוונתם היא לעצם המחשבה על מודלים קבועים ומוסכמים של עבודה וניהול. בכך הם בוחרים להתמקד בהיבט צר מאד של שיטות העבודה של התנועה – הסטנדרטיזציה של עבודות ספציפיות – ומתייחסים אליו כאילו היה חזות הכול.

אלא שאותם מבקרים עצמם לא טורחים לשאול כיצד עשויים הסטנדרטיים הקבועים להשתנות בהתאם לסיטואציה (הם בהחלט משתנים); הם גם לא שואלים על שלבי העבודה השונים, או כיצד הללו עשויים לחבור זה לזה (והם אכן עושים זאת), תוך שיתוף כלל העובדים בקבלת ההחלטות.

ביקורת מן הסוג הזה נעשית נפוצה יותר נוכח התופעה הגוברת והולכת של מנהלים המבקשים לעשות שימוש בכלי העבודה של Lean על מנת להתמקצע, ומפרשים את עצם ההתמקצעות כהזדמנות לעשות את עבודתם בדרך שלהם מבלי שאף אחד ידע על כך. לא מזמן נתקלתי בדוגמה מלבבת מן הסוג הזה בדיוק בעבודתי עם ארגון ממשלתי של פיקוח ובקרה על תרופות הניתנות במצבים אקוטיים – עניין של חיים ומוות, לא פחות.

הארגון מנה מאות אנשי מקצוע מתחום הכימיה והרפואה אשר מתפקידם לבחון את מידת היעילות של תרופה, את תופעות הלוואי ופוטנציאל הרעילות שלה. כל אחד ואחת מן העובדים ישב בחדר משלו, סגור ומסוגר מאחורי שולחן עבודה קטן. להנהלה הבכירה היה מושג קלוש בלבד באשר לעבודה הנעשית בחדרי חדרים: מה כללה העבודה, באיזה אופן, על פי איזה היגיון וסדר, מדוע נמשכה זמן רב כל כך וכיצד קרה לא פעם שגם תרופות שאישורן נמשך זמן ממושך גרמו עם צאתן לשוק לתופעות לוואי בלתי צפויות.

נתבקשתי לבחון את עבודת הארגון ולתת חוות דעת שניה לאחר שכבר נעשו מאמצים רבים לשיפור. היועצים שליוו את התהליך קודם לכן פעלו בגישה מסורתית, וגיבשו סדרה של פעולות ודרכי בקרה קבועות מראש מבלי להבין את אופי העבודה, כולל מדדי ביצוע (KPI) שנועדו לבחון את יעילות העבודה בכל אחד משלביה. העובדים חשו כי מאיצים בהם מבלי להתחשב באילוצי המציאות, ואילו ההנהלה מצידה דיווחה על שיפור אפסי בתוצאות. הסברתי שהצעד הראשון הוא להבין לעומק את טיב העבודה שיש לעשותה, כמו גם את הבעיות הניצבות בפני המבקשים לבצעה, על ידי הידברות ודיאלוג.

המהנדס/ת, הרופא/ה, כותב/ת התוכנה וגם, במידה מסוימת, המנהל/ת – כל התפקידים הללו הופכים יותר ויותר מרכזיים במשק, ומכאן שכל מי שמבקש לעסוק בגישת המחשבה של  Leanנדרש להבין היטב את הפן המקצועי של עבודתם. יש להניח כי בעתיד, עם התגברות תהליכי האוטומציה, העבודה הידנית במפעל צפויה לתפוס חלק הולך וקטן בשוק העבודה, בדומה לכיוון שבו הלכה עבודת החקלאות שנים קודם לכן. מהסיבה הזו בדיוק, אם לא נדע לשפר את העבודה המקצועית המתבצעת על ידי אנשים, נהיה מוגבלים מאד ביכולת שלנו להביא לשיפור של ממש. נכון, הטכנולוגיה מתפתחת בקצב מסחרר, אבל באותו הזמן ממש נצפית עלייה זניחה בלבד בפריון במשק, גם כאשר מדובר במדינות החזקות ביותר בעולם מבחינה כלכלית.

אז מה אפשר לעשות במצב הנתון? קודם כל, בואו נוודא שאנחנו לא משכפלים את דרכם של טיילור ופורד בלי לשים לב. במהלך עבודתי בארגונים שונים יוצא לי לא פעם לראות יועצי Lean שנופלים במלכודת של "אני אחשוב איך אפשר לשפר את העבודה, ואגיד להם מה לעשות." רסנו את עצמכם. זה לא מכבד את העובדים, וזה מוביל בהכרח לתוצאות לא טובות.

לאחר מכן עלינו להיות ברורים יותר לגבי טבעה של תנועת Lean. עלינו להבהיר שתהליכי השיפור של Lean מצריכים שיתוף פעולה הדוק בין כולם – מנהלי-קו, עובדי-קו (מעובדי מפעל ועד רופאים מנתחים) ונותני השירותים – על מנת להבין לעומק את העבודה שיש לעשותה, להצליח לחשוב עליה מחדש וליצור תיאום בין תהליכי שיפור שונים המערבים אנשים רבים, בעלי מיומנויות מגוונות. ההיגיון העומד בבסיס כל תהליכי השיפור חייב להיות הרצון להשיג ערך ללקוח, חוויית עבודה טובה יותר עבור אנשי הארגון וביצועים טובים יותר עבור הארגון עצמו. כל זאת במינימום בזבוז. מחובתנו לסייע לארגונים להשיג שיפור ממשי בכל שלושת ההיבטים הללו. כל מקרה אחר פירושו לשכוח מתפקידנו החשוב ביותר.

לאורך מאה שנות קיומה עברה גישת הניהול של Lean כברת-דרך, הרחק מקרובי המשפחה המשוגעים באמריקה, בביקורים הולכים ונשנים ביפן ואימוץ עקרונות העבודה הבסיסיים של טויוטה. הבה נזמין את מבקרי הגישה להצטרף אלינו, וללמוד – מעבר לסיסמאות, שמועות ותגובות אוטומטיות המעידות בראש ובראשונה על חוסר הבנה – מהי אותה עבודה תקנית (standardized work) שרבים כל כך מדברים עליה, ומה יש לה לחדש.