לחשוב מחדש על גישת Lean

יולי 8, 2019 • בלוג • ביארנה ברג-וויג ואיווינד רקה

 את תפיסת Lean אנו נוהגים לתאר כגישה הוליסטית לניהול, אולם עד שכלל חברי הארגון לא יאמצו את הנחות היסוד העומדות בבסיסה – מדובר בהצהרות ריקות שאינן עומדות במבחן המציאות.

מאת: ביארנה ברג-וויג (Bjarne Berg Wig), מייסד מכון Lean בנורבגיה (LOS) ואיווינד רקה (Eivind Reke), חבר צוות ההנהלה במכון.

לאורך הקריירה שלנו ליווינו אינספור יוזמות לשינוי ארגוני בגישת Lean כאן בנורבגיה. שוב ושוב נוכחנו לראות שהיוזמות בעלות הסיכוי הגבוה ביותר להצליח הן אלה שהמנהלים והמנהלות העומדים בראשן תפסו את הארגון שלהם כמערכת שלמה. הדבר הוביל אותנו למסקנה כי עלינו להקדיש תשומת לב מיוחדת לכל הנושא של “חשיבה מערכתית”, ולהציע ראייה מחודשת של המושג שפירושו ‘ראיית הארגון כמכלול’.

במאמרם Good Thinking, Good Products, מציעים מייקל בלֶה (Ballé) ודאריל פאוול את ההגדרה הבאה ל-Lean: אוסף עקרונות עבודה שנועדו לייצר את התנאים לחשיבה מעמיקה וחדה יותר.” זאת, הם מבהירים שם, “דרך ניסיונות שיפור קטנים ועקביים, צעד אחר צעד.” זוהי אפוא הגדרה התובעת מאתנו לחשוב מחדש ולעומק על האופן שבו אנחנו חושבים מלכתחילה. מערכת הידע (system of profound knowledge) של פרופ’ ויליאם אדוארדס דמינג, אנו סבורים, מספקת לנו את המסגרת לעשות בדיוק את זה.

 אם כן, איך יוצרים שפה משותפת בקרב אנשי Lean ברחבי העולם?

בעיות קטנות כגדולות, בעבודה או בחיים, תובעות הערכה מחודשת של המערכת המקיפה אותן, או במילים אחרות – המערכת שיוצרת אותן. טיפול בסימפטומים בלבד אופייני למרבית הארגונים ולא מצריך מאמצים גדולים לטווח הקצר. למרבה הצער, טיפול שכזה הוא מתכון כמעט בטוח להישנות של הבעיה. ההבנה הזו היא הבסיס לחשיבה בגישת Lean.

לא מורכב – סבוך (Complex, Not Complicated)

כאשר אנו מבקשים לגרום לאנשים לחשוב מחדש על המערכת כמכלול, המכשול הראשון שאנו נדרשים להתמודד איתו הוא התפיסה של מערכות כמערכות מורכבות (Complicated). אלא שכאן יש להבחין בין המושגים Complex ו-Complicated, בין הסבוך למורכב. כאשר אנו עוסקים בחשיבה מערכתית מחודשת – החותרת להבנתן של מערכות סבוכות – אנחנו מבקשים למעשה ליצור מוּדעוּת לאופן שבו אנו תופסים מערכות או מבינים את פעולתן. במונחים מדעיים מדובר במטא-קוגניציה. אנו מבקשים לחשוב על האופן שבו אנחנו חושבים: להבין כיצד המוח שלנו מפרש את מה שהוא רואה, שומע או מרגיש, ולהבין את דפוסי המחשבה שלנו. אז מהי מערכת, וכיצד אנו תופסים אותה?

על פי אדוארד דמינג, מערכת הינה רשת של רכיבים הקשורים זה בזה ופועלים בזיקה למטרה משותפת. בכוחה של הגדרה זו לתאר מנגנונים טבעיים וחברות תעשייתיות כאחד, והיא באה לידי ביטוי ברבים מכלי העבודה של Lean. כך למשל, לוח ה- Kanban מספק לנו נקודת מבט כוללת בניסיוננו להתחקות אחר קשריה הפנימיים של המערכת והאופן שבו הם מתאימים את עצמם (או לא) לדרישה. בדומה לכך, מערכת הבקרה המכונה Andon מאפשרת לנו לאתר בעיות בשלב מוקדם, ואילו תרשים “עצם הדג” (Ishikawa), כמו גם מתודולוגיית ה-Why? 5, מסייעים לנו לפתור בעיות על ידי טיפול בשורש הבעיה, או מה שמכונה “מקורות השורש” [והינם רכיבים חיוניים של מתודולוגיית פתרון הבעיות באמצעות ה-A3].

המעבר ממחשבה על “מערכת מורכבת” ל”מערכת סבוכה” עלול להיראות כעניין סמנטי גרידא, אך למעשה מדובר בשינוי תפיסה בעל השלכות מעשיות מרחיקות לכת. פירוש השינוי התודעתי הזה הינו בראש ובראשונה הקדשת תשומת לב מיוחדת ליסודות המשתנים, הבלתי צפויים, של עבודת המערכת. זהו שינוי הכרוך בהסטת המוקד ממחשבה על כל רכיב בנפרד למחשבה על זיקות בין הרכיבים, כלומר – למערכת הקשרים אותה תיאר דמינג. את מערכת הקשרים הזו לא ניתן לתפוס במלואה, אולם עלינו לשאוף להכירה טוב יותר. זאת, על מנת לדייק בניסיונותינו להעריך כיצד עשויים שינויים מסוימים, נקודתיים לכאורה, להשפיע על המערכת כולה. לדוגמה, כיצד שינוי במחלקת השיווק והמכירות עשוי להשפיע על עבודתה של מחלקת הייצור.

פיתוח ראייה מערכתית כוללת איננו דרישה חדשה או ייחודית לתפיסת הניהול Lean. חקלאים למדו מקרוב את שינויי מזג האוויר במשך דורות על דורות על מנת לדעת מתי לחרוש, לזרוע ולקצור. הם התבוננו בשמיים, בשמש, בציפורים ובעצים, בכיוון העננים – כל אלה הם אותות הפועלים כחלק ממערכת. גם המשפחות שלנו פועלות כמערכת שפעולתה תלויה במשתנים רבים המכתיבים במידה רבה את הבחירות שלנו: היכן לגור? היכן לחנך את ילדינו, וכיצד?

דמינג לימד אותנו להתייחס לארגון שלנו כמערכת, להבין את התפקיד שלנו בזיקה לעבודת המערכת וללמוד אותה על פי הערכה סטטיסטית (מקרים שכיחים או נדירים).1 זאת ועוד, דמינג מדגיש כי עלינו להתייחס בכובד ראש למניעים הפסיכולוגיים ולצרכיהם של העובדים ולפתח יכולת התבוננות בדפוסי המחשבה שלנו. הבנה טובה יותר של המערכת מאפשרת לנו לאתר בעיות מוקדם יותר ולזהות את הגורמים להן, שהינם כמעט תמיד סמויים מן העין.

להיות מודעים לאופן שבו אנחנו חושבים

כתיבתו של דמינג בשנות השמונים, כפי שהעיד הוא עצמו, מתבססת במידה רבה על התיאוריה הפסיכואנליטית. למעשה, דמינג הפגיש בין פסיכולוגיה, לימודי קוגניציה וחשיבה מערכתית. הגישה המלכדת בין תחומי המחשבה הללו – כל אחד חשוב כשלעצמו –  מכונה system of profound knowledge, או בקיצור – SoPK. ואולם בשל התמורות שהתחוללו בינתיים במחקר, זהו בראש ובראשונה ההיבט הפסיכולוגי שממשיך לעורר בנו תובנות חדשות על האופן שבו אנו חושבים ועל האופן שבו אנחנו לא חושבים.

אחת ההתפתחויות המחקריות החשובות והרלוונטיות ביותר לנושא שבו אנו עוסקים הוא החלוקה של המוח למערכת 1 ולמערכת 2, כפי שנוסחה בספרם של עמוס טבֶרסקי ודניאל כהנמן חתן פרס נובל לכלכלה לשנת 2002 – Thinking Fast and Slow.

מערכת 1 (S1) היא “שומרת הסף”. זוהי מערכת אינטואיטיבית העסוקה ללא הרף בסינון ראשוני של גירויים המהווים איום או נחמה (נסיבות חדשות, רעיונות, אנשים וכן הלאה). מתפקידה של מערכת זו לדחות את אותם גירויים יוצאי דופן שאינם נחווים על ידי המוח כבטוחים, ולחלופין – לאפשר את הטמעתם של אותם גירויים הנחווים כבלתי-מזיקים. מערכת זו עוסקת באשרור מתמיד של האופן שבו אנו מבינים את העולם ממילא.

מערכת 2 (S2) מייצגת את החשיבה האנליטית המודעת (“הרציונלית”) שלנו. על מנת לתפוס רעיון או מושג חדשים, עליהם לחדור את שומר הסף של S1 בדרכם ל-S2. לדוגמה, S2 היא המערכת המאפשרת לנו לגבש טענה בכתיבת מאמר, או לפתור חידות הגיון.

היקשים לינאריים של סיבה ותוצאה המבנים את תפיסת המציאות שלנו, עוברים דרך שתי המערכות. הנחות מקדימות המתבססות על מודל החשיבה הזה עשויות להתברר כמוצדקות או שגויות, אך המנגנון הוא אותו מנגנון (לדוגמה: “אם עובדים יקדישו יותר תשומת לב לעבודה שלהם, איכות העבודה תעלה משמעותית.”, או “אם נאיים על הספקים שלנו בפיטורין, תיפתר בעיית האיכות.”).

מסקנה נוספת של המחקר היא שמערכת S1 היא מערכת אוטונומית. במפגש בין דפוס מחשבה קיים ובין המידע החדש, המוח שלנו נוטה לדחות מידע שאינו מתיישב עם תפיסותינו הקודמות, ובכך הוא מקשה עלינו לעתים לראות את העובדות המונחות ממש מולנו, ועלול לגרום לנו לפספס הזדמנויות ללמידה אמיתית. פיטר סנג’י סיפר לנו פעם על קבוצת מנהלי חברות רכב מארה”ב שקבלו בפניו בתום סיור לימודי ביפן בשנות השמונים המוקדמות: “הם לא הראו לנו מפעלים של ממש… לא היו שם מחסנים. אנחנו עובדים בתעשייה קרוב לשלושים שנה ומזהים בקלות מתי מדובר במפעל אמיתי ומתי לא. המקומות שראינו עוצבו מחדש לקראת הסיור שלנו.” אנחנו יודעים כמובן שחברי הקבוצה ההיא ביקרו במפעלים אמיתיים לגמרי, אלא שכיוון שמדובר היה במפעלים של טויוטה, הם לא דמו לשום דבר שחברי הקבוצה הכירו קודם לכן.

התופעה הזאת קורית באופן כזה או אחר לכולנו, אך כאשר אנו פועלים מתוך מודעות לעצם התופעה – כלומר, לנטייתה של מערכת S1 להפשטה יתירה, עד כדי סילוף המציאות לעתים –  המחשבה שלנו נעשית בהירה יותר וערנית יותר לשינויים מבחוץ.

אחד המפתחות החשובים ליצירת המודעות הזו במקום העבודה הוא ניהול חזותי – visual management. מתודולוגיות שונות של ניהול חזותי מאפשרות לנו לעצב את חדרי הישיבות, על קירותיהם ולוחותיהם, כך שהקשרים בין מערכות S1 ו-S2 יהפכו יעילים יותר. באפשרותנו לחתור לשיח פורה ומאתגר יותר עם העובדים והקולגות שלנו, וביכולתנו להריץ ניסויים, מעגלי PDCA, על מנת להעמיד לבחינה את הנחות היסוד שלנו.

“הקוד הגנטי” של מערכת הלמידה

בזמן העבודה על הספר האחרון שלנו, “ארגונים לומדים” (Learning Organizations), ביקשנו לחשוב על קווים מנחים לשיפור קצב הלמידה (Learning Rate). מה עשוי לתפקד כקטליזטור לשינוי? הגילוי החשוב ביותר שלנו נגע לשילוב של כמה רכיבים יחד: ניהול ויזואלי (V), דיאלוג (D) וניסיון בשטח, ופרקטיקה (P) – זוהי גישה אינטואיטיבית המתבססת על טבע הלמידה ומובילה לתוצאות משמעותיות בשטח. מה משמעות הדבר בפועל?

ראשית, הפכו מידע חשוב לוויזואלי באופן שיעורר בו זמנית את מערכת S1 (יאותת שמדובר במידע “בטוח”; תשתית מוכרת) ואת מערכת S2 (כלומר, באופן שיתמוך בפתרון בעיות קיימות ובעבודת השיפור שיש לעשותה). שנית, נסחו היפותזה באמצעות דיאלוג והסבירו באופן ברור מה אתם משערים שיקרה. לבסוף, מצד הפרקטיקה, בחנו את ההיפותזה שלכם בעזרת סבבי ניסוי קצרים ועדכנו את ההיפותזה שלכם בהתאם לתוצאות הניסוי.

חשיבה על המערכת כמכלול

חשיבה סדורה על האופן שבו מערכת מסוימת עובדת אינה מחליפה את עקרונות החשיבה של Lean, אלא מחזקת אותם. למעשה, ארגוני Lean ברחבי העולם כבר חושבים על המערכת באופן הזה. הכוונה היא להפוך מודעים יותר להיגיון העומד מאחורי המתודולוגיות וכלי העבודה של Lean. מודעות שכזו מאפשרת בראש ובראשונה לעובדי-הקו לפרש מהר יותר וטוב יותר את המצב הנוכחי ולחשוב על הזיקה בין הבעיה הספציפית שנתקלו בה לעבודת המערכת כולה. התופעה של מנחי Lean המתמקדים בארגז הכלים ולא בתפיסה העומדת מאחוריו – תופעה שנעשתה שכיחה למדי בשנים האחרונות – הפכה לבעיה של ממש.

ואזהרה לסיום: חשיבה על המערכת כמכלול אינה הופכת אותנו ליודעי-כל ואינה מספקת לנו את ההרשאה לנהוג כמנהלים כל-יכולים. ההיפך הוא הנכון. הבנה טובה יותר של המערכת מאפשרת לנו להבין את נקודות העיוורון שלנו, את מגבלות הכוח, הידיעה וההבנה שלנו. כל זאת, לטובת מאמצי השיפור בשטח, וכדי שתוכל להתרחש למידה אמתית.

הטור פורסם במקור ב-Planet Lean, המגזין האינטרנטי של רשת Lean העולמית. לקריאת הטור בשפת המקור לחצו כאן.


1ראו עוד אצל Peter Senge “The Fifth Disciplines” (1990) (הערת העורך)

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.