בראד פאוור ממשיך וטוען שקביעת נהלים לא הורגת את היצירתיות, ושבטווח שבין "פעולות שחובה לבצע" לבין "פעולות מומלצות" יש מרחב שלם לשיקול הדעת של העובדים.
בהמשך לפוסט הקודם שלו "שיפור הגמישות דרך סטנדרט עבודה תקני ושיטתי", בראד פאוור ממשיך לעסוק במהותו של סטנדרט העבודה כדרך לייעול ושיפור התהליכים. על פי תפיסת הניהול של המאה ה-21, חוכמת הצוות האצורה בסטנדרט העבודה מחליפה את המנהל המבריק או את איש המקצוע המחזיק בידע בלעדי. השינוי המהיר בטבעה של הסביבה העסקית ומורכבותן של המערכות הארגוניות מחייבים מבט ושיתוף פעולה מערכתי, חוצה גבולות היחידה וההתמחות. מנהלים ואנשי מקצוע מבריקים, שהוכיחו את יכולותיהם המיוחדות בפתרון בעיות בנקודת זמן אחת, עשויים להיות חלק מן הבעיה בנקודת זמן אחרת. זאת משום שפני הסביבה השתנו, ומצוינות המומחה, ה"ווירטואוז", הופכת למגבלה ארגונית במקרה של הכרח לבצע תפנית ושינוי בהתאם. אלה שרכשו את מעמדם בארגון בכוח מומחיותם יעשו כל מאמץ למנוע את פיזור הידע, אך ארגון גמיש ולומד הוא ארגון בו הידע נמצא אצל מי שנזקק לו ליצירת ערך ללקוח, ולא שמור למי שפיתח אותו. הסתמכות הארגון על מומחיות היחיד מקשיחה את הגמישות הארגונית ומקשה על מהלכי שינוי, ולעומתה חשיבה מערכתית ונהלי עבודה שיטתיים מהווים תנאי להשגת זריזות וגמישות ארגונית.
ההבנה כי שיפור המערכת שכשלה עדיף על האשמת היחיד (השוגה) הופכת את הארגון לגמיש ומסתגל לשינויי הסביבה. מסגרת של סטנדרטים מוסכמים היא התשתית לניהול חוכמת הרבים ולעבודה הקבוצתית הדרושה להשגת חדשנות וגמישות ארגונית, ועל כן הינה הכרחית בהתמודדות עם זירה עסקית משתנה ותחרות גלובלית פתוחה וחוצה גבולות.
בטור ההמשך: "שיפור וייעול על ידי עבודה תקנית", בראד פאוור מראה כיצד מסגרת מוסכמת של סטנדרטים צפויה לא רק לשפר את ביצועי הארגון, אלא גם להוסיף את מימד הגמישות והזריזות שהפך תכונה הכרחית להישרדות בסביבה עסקית משתנה תמיד.
בעז תמיר, ILE
שיפור וייעול על ידי סטנדרט עבודה מוסכם / בראד פאוור
המאמר פורסם לראשונה ב-Harvard Business Review. לחצו כאן לקריאת המאמר במקור.
התהליכים השיטתיים והנהלים התקניים לביצוע פעולות מתחלקים לשלוש קטגוריות עיקריות: (1) "נהלים שחובה לבצע" (כגון רשימות תיוג לבטיחות); (2) "נהלים שמוטב לבצע" (סדר הפעולות הטוב ביותר שגובש לביצוע הדברים), ו-(3) "פעולות שמותר לבצע" (למשל, הסמכות להפעיל שיקול-דעת ולהחליט להעניק פיצוי ללקוחות שנתקלו ביחס גרוע).
לרוב, אין אנו מקדישים מחשבה לדרכי הפעולה והתפקוד הרגילים שלנו בעבודה, בין אם מדובר בביצוע תהליך בלתי פורמלי בן חמישה שלבים להערכת הצעה חדשה, ובין אם הנושא הוא קביעת סדרי עדיפויות לצורך ניהול הזמן. ואולם, נוכל למצוא דרכים טובות יותר לבצע משימות אם רק נדע להגדיר את דפוסי החשיבה והפעילות היומיומיים שלנו ולעצב אותם, בתהליך גיבושו של "סטנדרט העבודה".
ננסה להתרשם מניסיונה של ידידתי לין קֶלי (Lynn Kelley), שהתמנתה לפני כשנתיים לתפקיד סמנכ"ל שיפור מתמיד ב- Union Pacific Railroad, חברת הרכבות הגדולה בארה"ב המעסיקה 46,000 עובדים. עם הצטרפותה של קֶלי לארגון נודע לה שחלק ניכר ממצבת העובדים עומד לפרוש לגמלאות במהלך העשור הקרוב. לאור זאת, הוחלט להתחיל בתיעוד נהלי העבודה ופעולת המערכת הארגונית כדי לשמר את הידע המעשי והתובנות המשוקעים בניסיונם העשיר של העובדים. על כך מספרת קֶלי: "בתחילה חשבתי שאנשים שעובדים על פי נהלים תקניים יהפכו למעין רובוטים, אך במהרה למדנו להשתמש בתהליכים השיטתיים כדפוסי התנהגות המאפשרים לערב את העובדים בתיעוד עבודתם ובשיפורה. מנהלים סבורים שהם האחראים להגדיר ולקבוע את הנוהל או התהליך הטוב ביותר, ולהעביר את ההוראות הלאה לביצוע, אך הבנו שאם נאמץ גישה כזו נפסיד את היתרון של מעורבות העובדים. בחרנו בדרך חלופית של איתור צוותים המעוניינים להיות שותפים פעילים בפיתוח סטנדרט העבודה שלהם עצמם […]."
במהלך הדיון שהתפתח בעקבות רשימה שלי, אשר עסקה באיזון הנכון שבין שיקול דעת אוטונומי לבין היצמדות ל"ספר נהלים", פגשתי עולם רחב, עשיר ומגוון של תפיסות וכיווני חשיבה העומדים ביסוד החלטתם של ארגונים להגדיר דרכי ביצוע תקניות לעבודה. עם זאת, הבחנתי שמניעים אלה מתחלקים לשלוש קטגוריות כוללניות אך שונות של יעדים: (1) להבטיח שאנשים ייצמדו לנהלים "שחובה לבצע" (למשל רשימות תיוג – המכונות גם רשימות ביקורת – בנושאי בטיחות ועוד) על מנת לשמור על רמת ביצועים עקבית, למנוע תקלות בטיחות והפרת תקנות או לטפל במקרי חירום; (2) להביא בפני העובדים הנחיות ונהלים "שמוטב לבצע" (שגרת פעולות בדוקה ומוסכמת לביצוע פעולות בדרך הטובה ביותר); (3) האצלת סמכות ושיקול דעת עצמאי לגבי צעדים שונים "שניתן לבצע" (למשל, להעניק פיצוי בסך של עד 50$ ללקוחות שנתקלו ביחס גרוע), במגמה לטפח יצירתיות, חדשנות וגמישות שתאפשרנה להשביע את רצון הלקוחות בזמן אמת ולהבטיח סיפוק של עובדים מעבודתם.
"נהלים שחובה לבצע": כשלים שניתנים למניעה מסכנים אותנו כמעט בכל תחום של פעילות ארגונית. אטול גוואנדה (Atul Gawande), מנתח בבית החולים Brigham and Women's Hospital בבוסטון, מבסס בספרו The Checklist Manifesto את מעמדה של רשימת התיוג הפשוטה ככלי למניעת כשלים ולניהול תהליכים מורכבים, אמצעי חיוני במיוחד כאשר מדובר בחיי אדם. טייסים משתמשים ברשימות תיוג שפיתחו לפני המראות ונחיתות כדי להבטיח שמטוסים לא יתרסקו בגלל טעויות מיותרות. גוואנדה מדווח על ירידה דרמטית בשיעור הזיהומים שהתפתחו בעקבות החדרת צנתר מרכזי לגופם של מטופלים בזכות הקפדה על ביצוע פעולות – כולל רחיצת ידיים וניקוי עור המטופל בתכשיר אנטיספטי. רשימות התיוג מסייעות לזיכרון וכוללות תיאור מפורט וממצה של השלבים המינימליים המתחייבים בביצוע תהליך. גוואנדה מסכם: "במצבים מורכבים, תפקידן של רשימות התיוג אינו מסתכם בסיוע בלבד, אלא הופך להיות חיוני והכרחי להצלחה. חייבים תמיד להותיר מקום לשיקול דעת, אבל רק כזה שמקבל תימוכין – ואולי גם הרחבה והעמקה – על בסיס התהליך הקבוע". אחד הנהלים "שחובה לבצע" יכול להיות גם דרישה לקבלת הרשאה לפני כל חריגה מהנהלים עצמם.
"הנחיות שמוטב לבצע": מדובר בדרך המומלצת כיצד לבצע טוב יותר את משימותיו של הארגון, להוציא לפועל את האסטרטגיה שלו ולהגשים את חזונו. בעבר עסקתי בתהליכי שיפור מסוימים, חלקם מוכרים היטב וחלקם פחות, המאפשרים להגדיר את הכללים והתהליכים המתאימים ביותר לביצוע עבודתם של העובדים בהצלחה המירבית. העיקרון הוא שברגע שתהליך עובר סטנדרטיזציה, הנוהל השיטתי שנוצר הופך להיות הבסיס לניסויים הבאים לשיפור העבודה. העובדים מזהים בעיות המקשות עליהם להשביע את רצון הלקוחות, מעלים השערות כיצד ניתן לשפר את התהליך כדי להגיע לרמת האיכות הנדרשת, משנים בכל פעם מרכיב אחד ובוחנים האם תהליך העבודה משתפר. היצמדות לתקן מבטיחה שהשיפורים יתקבעו לאורך זמן ומייעלת את הליכי ההכשרה. הנחיות בקטגוריות ה"מוטב" מספקות מסגרת תומכת לעובדים בתחום שבין "הנהלים שחובה לבצע" לבין "מה שמותר לבצע" על פי שיקול דעת עצמאי. נקודה חשובה אחרונה: אם רוצים להבטיח שתהליכי העבודה יעברו באופן שוטף ותמידי שיפורים ותיקונים קטנים בזמן יישום קצר, חייבים לטפח מעורבות גבוהה ואינטנסיבית של העובדים בהעלאת רעיונות חדשים ובדיקתם בדרך של ניסוי.
האצלת סמכויות לגבי "פעולות רשות שמותר לבצע": על מנת לפתח את יכולות הארגון ולהעמיק את המעורבות והמוטיבציה הכוללת של אנשיו, על המנהיגים להעניק לחברי הצוותים את מירב ההזדמנויות לנקוט יוזמה ולהפעיל יצירתיות. אנשיכם מעוניינים לקבל אוטונומיה וסמכות להפעיל שיקול דעת על מנת שיוכלו להתמחות בתחומי עבודתם ולהגשים את חזון הארגון. לפיכך, על הארגון להגדיר ולהאיר במפורש את התחומים בהם היוזמה האישית רצויה ומבורכת. תחום אחד מובן מאליו, שהוזכר כבר לעיל, הוא עידוד הצעות לייעול ולשיפור העבודה מצד העובדים. דוגמה נוספת היא טיפול במצבים של חוסר שביעות-רצון של לקוחות. לדוגמה, העובדים בחברת מלונות היוקרה Ritz Carlton רשאים להוציא סכומים עד תקרה מוגדרת מראש כדי לטפל בסוגיות שלקוחות מעלים. ברשת בתי הקפה Starbucks, למשל, הכשרת העובדים נעשית בגישה המעודדת אותם לגמישות באינטראקציה עם הלקוחות. קֶלי מוסיפה: "כאשר לקוחות דורשים שירות בזמן אמת, היכולת של העובדים להתגמש בגבולות שהוגדרו מראש מאפשרת להם להשביע את רצון הלקוחות במידה רבה יותר… מכיוון שאי אפשר לחזות את כל המקרים מראש או לחשוב על כל תסריט אפשרי! האצלת הסמכות להפעלת שיקול דעת לאנשים שעובדים ישירות מול הלקוח היא המפתח". קבלת הזכות לשיקול דעת בפעולות "שמותר לבצע" מעודדת עובדים לנקוט בצעדים שאולי מוטב שיתבצעו, אך אינה משנה את תחום הדברים שהם חייבים לבצע.
עלינו ללמוד לנתק את הזיקה המוטעית שבין תקנים ונהלים לבין נוקשות מערכתית, ולהתחיל לראות בעבודה תקנית ושיטתית מנגנון שמסייע לאנשים לבצע את משימותיהם בצורה עקבית ואמינה ולשפר בהתמדה את תהליכי עבודתם. ההתייחסות לאנשים כאל "פועלים" בעלי תפקוד אחיד וללא עמדה אישית, הזקוקים לפיקוח שוטף שיאלץ אותם לפעול בצורה הנכונה, מאפיינת את תפיסת "הניהול המדעי" – "הטיילוריזם" – הקרויה על שם פרדריך ו. טיילור שהיה המהנדס הראשי ומעצב תפיסת הניהול של פורד בתחילת המאה ה-20. במקום זאת, חברות כמו Union Pacific ורבות אחרות מסייעות לעובדיהן לשפר את ביצוע המשימות שלהם בעזרת פרשנות גמישה ומרחיבה של עולם התהליכים והנהלים התקניים. הגיע הזמן להחליף את הגישה המסורתית, לפיה התייעלות כרוכה בבירוקרטיה ובירוקרטיה מטרפדת גמישות, במודל חדש שבו יישום נבון של עבודה שיטתית מקנה רווח כפול של יעילות, אפקטיביות וגמישות כאחד.
בראד פאוור
כתיבת תגובה