החודש זכיתי לבקר בעיר שנחאי שבסין כדי להרצות בנושא "ניהול אל עבר חדשנות" (Managing to Invent) בכנס השנתי של מכון ה-Lean בסין. את ההרצאה פתחתי בהזמנה: "השתמשו באפליקציית סנאפצ'ט [פופולארית מאוד גם בסין] כדי לצלם ולשלוח אליי משוב על שקפים מעוררי השראה או ראויים לתיקון."
הבקשה לא נועדה רק כדי לעורר עניין, רציתי להדגים כיצד מתנהל דיאלוג אינטראקטיבי בין המפתח ללקוחותיו, בעזרת משוב מיידי החיוני ללמידה ולהתאמת תהליך הפיתוח בזמן אמת. חוץ מזה, במקום להיות מתוסכל ממראה מאזינים הגולשים בניידים בזמן ההרצאה, אשתמש בזה כדי לאסוף משוב בזמן אמת על רמת העניין בדבריי. כמו בתהליך הפיתוח אותו ביקשתי לתאר, קבעתי יעד אסטרטגי (Objective) שאליו יש להתקדם (במקרה שלי: הרצאה בעלת ערך למאזינים), והגדרתי עבורו מדדים אופרטיביים למימוש היעד (KR – Key Results): 1. כמות המכשירים ניידים המונפים לצילום; 2. תוכן התגובות (חיוביות או שליליות) שיגיעו אלי תוך כדי ההרצאה ואחריה.
בשני המדדים נתקבלה תמונה ברורה, אך לא בטווח האפשרויות שהגדרתי. במדד הראשון הונפו לצילום מכשירים סלולאריים רבים לרוחבו ועומקו של האולם על כל שקף שהקרנתי. בחלק מהמקרים נראו זרועות מונפות לאורך זמן (כנראה לצרכי צילום ווידאו). המכשירים המונפים היוו משוב חיובי לגבי מידת העניין שגילו המשתתפים בהרצאה. במדד השני התוצאה הייתה מובהקת לא פחות: במהלך ההרצאה נתקבלה תגובה אחת בלבד ומאורח זר – מנכ"ל CIAT הברזילאי סזר גון (Cesar Gon), שהרצה בדיוק לפני.
נעשה ונשמע
לאחר ההרצאה פניתי למשתתפים הרבים שביקשו להצטלם איתי בבקשה לשלוח את תגובותיהם. את המבטים הנבוכים הסברתי לעצמי בביישנות או בקושי להתבטא באנגלית. אך גם הבקשה לתגובות בסינית נתקלה במבט מתחמק. בארוחת הערב עם המארחים הסינים קיבלתי הסבר: "אל תצפה לקבל מענה." בתרבות הסינית המסורתית, למדתי, לא נאה לתת משוב לאדם מבוגר ממך, או למומחה בעל סמכות מקצועית. כשתהיתי על הסתירה בין שאיפה לחדשנות לבין ההימנעות ממתן משוב המערער על הקיים, נעניתי בחיוך מנומס. הגעתי למבוי סתום.
נותרתי משתאה לנוכח הפער בין הסקרנות הדרוכה, ממש רעב ללמידה, של האנשים שפגשתי לבין ההימנעות משאלות מאתגרות והחשש לערער על הסמכות או להטיל ספק בהיררכיה הקיימת. נוכחתי בדוגמה לפער העמוק בין תרבות יזמית, לעיתים חתרנית בטבעה, לתרבות שמרנית. עבורי, Lean היא שיטת ניהול מדעית המבוססת על ניסוי וטעייה, הטלת ספק, ערעור ובחינה, בתוך מרחב למידה שהוא תנאי לכל יצירה חדשה.
העליבאבא הבא
ידיד שלי, יזם מצליח, חיזק את תחושתי: "כל עוד הסינים לא יתרגמו את יכולות החדשנות והיזמות שלהם לפעולה המבוססת על למידה בדרך של ניסוי ומשוב, ללא חשש מערעור על סמכות או היררכיה, האיום הסיני לפרוץ אל שוק היזמות והחדשנות יוותר מוגבל."
מביקור קצר בפארקים לתעשייה בשנחאי נוכחתי שהפערים ביכולות החדשנות ועיצוב המוצר מול ארה"ב או ישראל מצטמצמים במהירות. השאלה מה יאפשר לסינים לפתח "זן" מערער ולהתחרות ביכולות הפיתוח ועיצוב המוצרים במערב ממשיכה להעסיק אותי. "המהפכה התרבותית" מימי השלטון הקומוניסטי הותירה צלקות עמוקות בעם הסיני. האם גל היזמות והחדשנות שהחל עם הפתיחה לשוק הבינלאומי יוכיח עצמו כבר-קיימא? האם מן הניצנים הראשוניים כמו חברת "עליבאבא" יצמח המודל הסיני לחדשנות? עדיין מוקדם לקבוע.
בעז תמיר, ILE.
תגובתו של ג'ון שוק, נשיא LEI (ארגון ה-Lean העולמי) למאמר:
בעז יקר,
התובנה שלך מעניינת מאוד וכך גם הניסוי שביצעת – רעיון נהדר. למעשה, קיבלת מסר ברור, גם אם בלתי צפוי, היעדר התגובה הייתה מסר בפני עצמו. לבסוף, הניתוח שלך שמסתיים בסימני שאלה ובהבנה שפשוט אין לנו מושג מה יקרה עם "החדשנות הסינית" בעתיד הקרוב.
הקונפוציוניזם מלמד שיש לכבד היררכיה, שעשויה להתבטא בגיל, מעמד חברתי או תפקיד ארגוני. הפילוסופיה הזו נדדה גם ליפן, וצברה שם השפעה רבה. אולם, כמו במקרים אחרים של השפעות תרבותיות שהגיעו מסין, היפנים ביצעו בה שינויים משמעותיים. יפן היא תערובת מסקרנת של היררכיה וערכים שוויוניים. בטויוטה, לכל הפחות, הצליחו לשלב את הטוב שבשני העולמות (במידה מסוימת, חלק מן הזמן) עם שמירת ההיררכיה והסדר החברתי, ועם זאת מתן הזדמנות לעובדים להתבטא ולתרום ללא קשר למעמדם.
כדי להבין זאת לעומק, נדמה לי שעלינו להכיר בכך שיש סוגים שונים של "חדשנות". אנשים מסוימים ביפן יכולים להצטיין בסוגי חדשנות אחדים, אך חדשנות אחרת נותרת חמקמקה עבורם, כמו איזו הצהרה מופשטת, וכך גם לסינים.
דרך אגב, בכל הנוגע לספר של ג'ון דואר "למדוד את מה שחשוב" (Measure What Matters), אני חושב שהשלב החשוב ביותר הוא זה שמתבצע כשנפגשים עם נתונים בלתי צפויים במדידה – ניתוח. אני מאוד ספקן (אולי יותר מדי?) לגבי היכולת להגיע לתוצאת אמת של מדידה כלשהי, במרבית המצבים. כמובן שאנחנו זקוקים למטרה, ואנחנו צריכים אמצעים כלשהם למדידת המצב הנוכחי אל מול המטרה. אולם, היות שהמדידה תהיה תמיד שגויה (אני סבור שמדידות הן תמיד שגויות), מה שחשוב באמת הוא הלמידה שמתרחשת בעקבות הניתוח. גם מתודת ה-Lean Startup של אריק ריס (תכנון – ביצוע – מדידה) משמיט את הצעד החיוני הזה.
בברכה,
ג'ון