מנהיגות בלתי אמצעית

מאי 19, 2019 • בלוג • Boaz Tamir

כשהשריפות פורצות, ובסביבה כאוטית מדובר באירוע יומיומי, צריך הרבה אומץ וסבלנות כדי לעצור ולהשקיע את האנרגיה הניהולית בבנייה מחדש של תהליכי עבודה ותרבות ארגונית. אך מניסיוננו, אין לכך תחליף ואין קבלן משנה למנהיגות.

המשך לטור: לפתוח מרחב יוזמה בעולם פקוק וכאוטי

הדרך לשינוי: חשיבה אינסטינקטיבית או מדעית?

הנהלת חברת ווטרפול (שם בדוי) ראתה במילים “חברה יוזמת” חזון ובסיס לתהליך שינוי ארגוני, אולם כבר בצעדים הראשונים החלו להסתמן החריקות במערכת ההפעלה (MOS) של פיתוח המוצרים: התוכנית האסטרטגית, שעוצבה בידי חברת ייעוץ בינלאומית מהשורה הראשונה, נתקעה בפקק מערך הפיתוח. צוואר הבקבוק הארגוני חסם את המשך תהליך השינוי.

הדחיפוּת למתן מענה מיידי לעיכובים בתהליך התקוע חייבה טיפול מיידי, ובשעת לחץ הנטייה של המוח היא לפנות אל “מערכת ההפעלה הראשונה” (על פי הגדרתו של דניאל כהנמן “לחשוב מהר, לחשוב לאט“). בחשיבה המהירה והאינסטינקטיבית נשלפים קודם כל הפתרונות המוכרים, וכשאלה לא עובדים – מתחילות פניות המצוקה לפתרונות מיועצים חיצוניים.

שינוי עומק של תפיסת הניהול, לעומת זאת, נשען בהכרח על “מערכת ההפעלה השניה” (שוב, על פי כהנמן), זוהי החשיבה האנליטית המדעית המאופיינת בתהליך בחינה וניסוי איטי מטבעו. הזמן דוחק והשוק אינו ממתין, והמערכת כולה צריכה לעבור מהלך מהיר של שינוי תודעתי, עובדים ומנהלים כאחד.

איך מרפים מהשליטה בזמן שריפה?

פגשתי כמה וכמה מנכ”לים שהבינו את הצורך בשינוי ארגוני, ואף ניסחו אסטרטגיה וחזון. אך בסופו של דבר כשהשריפות פורצות, ובסביבה כאוטית מדובר באירוע יום יומי, קל הרבה יותר להתמסר לפתרונות המוכרים, בוודאי אם נתנו מענה סביר בעבר. מנהלים מתקשים לוותר על שליטה בתהליך וחוששים מפעולה איטית ומדודה (מערכת ההפעלה השנייה) שאיננה מבטיח הצלחה מהירה.

על רקע רעשי שטף האירועים הדורשים מענה, צריך הרבה אומץ וסבלנות כדי לעצור ולהשקיע את האנרגיה הניהולית בבניית מנהיגות אחראית ובמעבר לעבודה על בסיס עקרונות מערכת ההפעלה השנייה.

על פי רוב, מנהלים לא ממתינים להבנת גורמי השורש לבעיית עומק לפני שיסתערו ככבאים לכבות את הסימפטומים המזמנים למידה – בערך כמו להסתפק במשכך כאבים לכאב שיניים. אם נכשלו בטיפול בסימפטום הם מעדיפים לרכוש ידע חיצוני (מיועצים מומחים) במקום לפתח את הידע בבית ואיתו את החוסן, יכולות ההסתגלות וכושר הלמידה הארגוני. אך אם לא מבצעים טיפול שורש להסרת מקור הדלקת, הכאב הבא הוא רק עניין של זמן.

קריאת העזרה ליועצים החיצוניים

כך קרה לווטרפול: לחצי הסביבה ובעלי המניות עשו את שלהם. עקיפת מכשול “חוסר היעילות” של מערך הפיתוח הטכנולוגי הפך מבחן עליון להנהגת החברה. “מערכת ההפעלה הראשונה”, מערכת החירום האינסטינקטיבית השתלטה על תודעת ההנהלה והדירקטוריון. יועץ “מומחה לשינוי” הוזעק בכדי להוביל תכנית התייעלות ממוקדת לשיפור מיידי של מערך הפיתוח.

מצגת תכנית הייעול של היועץ נראתה מבטיחה, ובאמת בשבועות הראשונים היה נראה שתשומת הלב הממוקדת במעבר לצוותי עבודה ברוח מתודולוגיית ה-Agile במערך הפיתוח אכן עושה את העבודה. בפגישות היומיומיות צוותי הפיתוח ומנהליהם פעלו על פי הנחיות צוות היועצים, הגדר סביב מערך הפיתוח שוקמה וחוזקה וריענון הנחיות הכניסה האט את קצב הכנסת פרויקטים חדשים והקל על עומס העבודה של צוותי הפיתוח.

הסיפור מסתבך

והנה לאחר שלושה חודשים נקבעה פגישה בהשתתפות נציגי הדירקטוריון לדיווח על תוצרי המהלך הממוקד. תחושת הרווחה של חברי ההנהלה מהנתונים החיוביים שהוצגו הובילה, לאור הלחץ הגבוה לייצר הכנסות ולהעלות את ערך החברה, להודעה על פתיחת שער הכניסה לפרויקטים חדשים. שוב החל תהליך מואץ של חידוש זרם המיזמים לפיתוח, ומול שער הכניסה למערך הפיתוח שוב התארך תור הדרישה לפתיחת פרויקטים חדשים.

כך הסתבר ששיפור המצב לא שיקף למידה ארגונית של ממש, ואותו עומס מוכר חזר והאט את קצב שחרור הפרויקטים. בנוסף, הארגון לא פיתח יכולות התמודדות משל עצמו, ונאלץ לחזור ולשכור את שירותי היועצים החיצוניים, אך הצעות היועצים לאנשי השיווק לאתר קבלני משנה להשלמת הפרויקטים או לגייס במהירות כותבי קוד וארכיטקטים לעבודה קבלנית התבררו כבלתי ישימות בשל קשיים בהתאמה למערכות הליבה ודרישות הרגולציה.

שוב החלה לחלחל תחושת חוסר אונים ואובדן אמון הדדי בין ההנהלה ליחידות השיווק, פיתוח הטכנולוגיה ושירות הלקוחות. בכל אלה השתלבו קולות ציניים של אכזבה מהיועצים ומעוד מתודולוגיית “מצוינות תפעולית” בלתי אפקטיבית. לכן לא הופתעתי שהשיחה עם מנכ”ל ווטרפול התנהלה באווירה ספקנית: מדוע מתודת ה-Lean תצלח היכן שכשלו חברות הייעוץ האחרות?

סוף דבר: אין פתרונות קלים

אין פתרון מדף או יועץ שיכולים לבנות במקום המנהלים ארגון המתמודד עם איומים והזדמנויות שמזמנת לו הסביבה הכאוטית. לכך נדרשת מנהיגות הבונה את יכולות הארגון ואנשיו על בסיס שינוי תודעה ותרבות ארגונית. כמו איכר המטפח את גידוליו, מנהיג בונה את יכולות אנשיו במגע ישיר ולא על ידי שליח (Proxy). אין קבלן משנה למנהיגות.

ומה תפקיד היועצים המנחים? היועץ בענווה (מונח שטבע אדגר שיין) מנחה תהליכים של ניסוי וטעייה לשיפור הדרגתי (PDCA), מאמן במתודה שיטתית לפתרון בעיות (A3), מציג ראיה מערכתית ומוודא שנשמר מרחב בטוח לחשיבה ביקורתית. ומעל כל אלה, היועץ נדרש להיות זרז ללמידה של כלל עובדי ומנהלי הארגון, למידה שתאפשר את סיום תפקידו וירידתו מהבמה.

מהו תהליך Lean מומלץ לשינוי בחברת ווטרפול? על כך בטור הבא…

בעז תמיר, ILE.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.