המאמר והסרטון שלפניכם מסבירים כיצד הצליח בית חולים במישיגן להטמיע את עקרונות ה-LPPD בעבודתו הקלינית, וכיצד תרם ניסוי זה לאיכות השירות בבית החולים.
הטור פורסם במקור ב-Planet Lean, המגזין האינטרנטי של רשת Lean העולמית. לקריאת הטור בשפת המקור לחצו כאן.
"אני רוצה להריץ ניסוי." זו בדיוק התגובה שהייתי מצפה לה מד"ר ג'ק בילי, בעל ניסיון רב בשיפור תהליכים בשירותי הבריאות בעזרת עקרונות ה-Lean. בזאת נחתמה שיחתנו, ויצאנו שנינו ל-Michigan Medicine, בית חולים שהוקם כבית חולים אוניברסיטאי של אוניברסיטת מישיגן. רצינו לבדוק כיצד ניתן להיעזר בעקרונות ה-LPPD – מתודולוגיית הפיתוח של מוצרים ושירותים בגישת Lean – בסביבת בית החולים.
אחד האנשים הראשונים שפגשנו שם היה מנהל האיכות (Chief Quality Officer) מאוניברסיטת מישיגן, ד"ר סטיבן ברנשטיין, שהפנה אותנו לצוות האחראי על עיצוב תהליכים וחדשנות בבית החולים (Clinical Design & Innovation) בהובלת ד"ר לארי מארנטטה ופול פאליאני. הצוות כבר נחל הצלחה רבה בעבר בהטמעת עקרונות ה-Lean בבית החולים, אלא שעם העלייה בעומס העבודה ועליית רף הציפיות, ניצבו בפני הצוות אתגרים חדשים.
הסרטון המצורף צולם בפורום Lean במישיגן, ובו צוות ה-CDI ואני חולקים כמה תובנות מעבודתם פורצת הדרך בבית החולים. התהליך שאנו מבקשים לתעד החל – כפי שקורה בארגוני Lean – הודות לנכונותו של הצוות להריץ ניסוי. אפרט כאן מספר נקודות ציון מרכזיות.
צוות ה-CDI, בהנחייתו של מאט זייקו מ-Lean Enterprise Institute, החל במיפוי זרם-הערך (VSM), כלומר, אבחון בדרך של מיפוי עבודת היומיום של הצוות. אחת הבעיות שעלו במיפוי הייתה שהפרויקט המיועד לחולים שעברו ניתוח ראש וצוואר הסתיים בעיכוב של שישה חודשים, וגם אז הושגו רק כמחצית מהיעדים שהוצבו מלכתחילה. מיפוי זרם-הערך איפשר לצוות המוביל לראות את העבודה שנעשתה: מה הושג ומה לא הושג, ותוך כמה זמן – על מנת שיוכלו לפעול בהתאם. הנושאים הבאים זוהו על ידי חברי הצוות ככאלה הדורשים תשומת לב מיוחדת:
- עיכובים משמעותיים באיסוף מידע ובקביעת פגישות עם אחראי פרויקטים ובעלי עניין נוספים בתחילת הדרך.
- חוסר תיאום לגבי יעדי התכנית ונטייה לקפוץ מהר מדי לעשייה, בטרם הושלם תהליך התכנון כראוי.
- היעדר הסכמה לגבי דרכי התמודדות יעילות עם בעיות בזמן אמת.
כחלק מהניסיון להתמודד עם הבעיות שעלו החליטו חברי הצוות להתנסות בשיטות העבודה של LPPD:
- יצירת מרחב תכנון משותף (Obeya management system) והסכמה על לוחות זמנים מפורטים במטרה לשפר את שיתוף הפעולה והתקשורת בין הגורמים המעורבים.
- הארכת פרק הלימוד המקדים תוך טיפוח תרבות למידה והקפדה על ביצוע ניסויים אמפיריים.
- כתיבת "נייר עמדה" (concept paper) בשלב הלמידה המקדים על מנת ליצור הסכמה רחבה וברורה בין הצוותים ובעלי העניין השונים.
- עריכת design reviews ו- targeted prototypingעל מנת לשפר את מיומנות פתרון הבעיות של הצוות וליצור תשתית לחשיבה חדשנית.
סודות אי-אפשר לנהל
אחד העקרונות החשובים ביותר שהיה עלינו להציג בפני הצוות מתומצת בקביעתו של אלן מוללי, מנכ"ל פורד לשעבר: "אי-אפשר לנהל סודות". ברוב רובם של הארגונים, לוחות זמנים ומידע חיוני נוסף לא חשוף למשתמשים, אלא מצטבר במחשבים הניידים של ראשי צוותים וחברי הנהלה במקום להיות זמין לעוסקים במלאכה. הצורך בשקיפות היה ברור – מה שניכר בסופו של דבר בתוצאות, בקיצור משך התהליכים (lead-time) והפחתת עומסי עבודה.
במטרה לעקוב אחר עמידה בלוחות זמנים, קבע צוות ה-CDI קריטריונים ברורים שיש להחיל על כל נקודת ציון בנפרד (milestone). הקריטריונים נקבעו בהתאם להגדרת תכלית המהלך, וסייעו לאתר בעיות במהירות מרבית. בנוסף, הצוות הגדיר סימני אזהרה שנועדו להתריע על היווצרותן של בעיות עם הופעתן או בטרם הופעתן.
פרק הלמידה
בעיה נוספת שהתגלתה הייתה נטייה לעבודת יתר בטרם נעשתה בחינה ראויה של המצב הקיים, או לפני שבעלי עניין מרכזיים נכנסו לתמונה. הצוות החליט בתגובה לעצב מחדש תהליכים קליניים [Clinical Design Process] כך שיכללו פרק למידה ופרק ביצוע המחולקים לשישה שלבים בהתאם לטרמינולוגיה הרפואית. פרק הלימוד מאפשר לצוות להבין לעומק את צרכי החולה, כמו גם צרכיו של הצוות המטפל והסביבה הרפואית, ומספק תשתית מובנית לעריכת ניסויים ממוקדים. לשם כך החליט הצוות המוביל להאריך באופן משמעותי את משך שהותו בסביבת העבודה, ב"גמבה". בנוסף, נקבעו פגישות אחד-על-אחד עם האחראיים על תהליכי השיפור ממש בתחילת התהליך, עוד לפני שלב הביצוע.
אנשי צוות השיפור החלו לערוך הצעות לדגמי ניסוי (פרוטוטיפים) אותם הם בחנו עם הצוותים בשטח. עבור האחרונים, הייתה זו הזדמנות לבחון את המיומנויות החדשות שרכשו. דוגמאות מוקדמות של דגמי הניסוי כללו כרטיסיות עם ראשי פרקים של הליכים רפואיים והתאמות למטופל ספציפי, תרשימים של ממשקי תוכנה ושל זרמי-ערך. סבבי ניסוי מהירים עם הדגמים הללו עזרו לנסח בבהירות שפת עבודה משותפת, לזהות בעיות בשלב מוקדם ולתת להן מענה הולם, ובסופו של דבר – יצרו את התשתית לפיתוח שיטות העבודה, והביאו על ידי כך לשיפור ניכר של השירות הרפואי.
מסמך הגדרת המוצר (Concept paper)
צוות ה-CDI החליט להתנסות בכלי נוסף מתוך ארגז הכלים של LPPD – מסמך הגדרת המוצר: מנהלי הפרויקטים היידי מק'קוי ואנדי סקוט ניסחו שניהם מסמך יוזמה (Concept Paper) המשמש מפת דרכים לצוות הפיתוח שנסמך על עבודתם לאורך פרק הלימוד. מטרתו הייתה לחדד את הקווים המנחים לפעולה עתידית ולעבוד בתיאום עם כל הגורמים המעורבים. מסמך היוזמה התגלה ככלי אפקטיבי ביותר ליצירת שיח.
בחינת תוכנית פיתוח המוצר בדרך של דיאלוג [Design Review (DR)]
סקירות DR מפגישות בין בעלי התפקידים השונים שהפרויקט נוגע לעבודתם היומיומית. סקירות אלה נערכות לאחר שהסתיים פרק הלימוד, הוגדרו הבעיות המרכזיות, גובשו הבנות לגבי הפערים שיש לצמצם בין המצב הקיים למצב הרצוי והצוותים הגיעו להסכמה באשר לדרכי הפעולה המועדפות והשותפים לדרך. במסגרתן מתחלקים צוותי העבודה לתתי-צוותים המורכבים מ- 2-3 חברי צוות, כאשר כל אחד מהם מתמקד באלמנט ספציפי בתהליך הקליני.
בחינת התכנית כללה שני סוגים של סקירות DR:
- סקירות לפיתוח חדשנות אחת לשבועיים. אלה הן פגישות המיועדות לכל תת-צוות בנפרד, וכוללות ניתוח הגורמים לבעיה, הצעת דרכי פעולה, פיתוח דגם זמני לבחינה (low-fidelity prototypes) וביצוע ניסוי בהתאם.
- סקירות תיאום שנועדו לבחון את התקדמותם של תתי-הצוותים וליצור אינטגרציה בין המהלכים השונים כחלק בלתי נפרד מהוצאת תהליכי השיפור לפועל.
עבור הצוות המוביל זהו רק תחילתו של המסע הארוך לשינוי בגישת LPPD, אך ההשפעה של הטמעת העקרונות והמתודולוגיות שהוזכרו כאן כבר ניכרת בשטח. שיתופי פעולה פנים-ארגוניים בין המחלקות השונות נעשו שכיחים בהרבה, ומכאן גם שבמהלך פגישותיו של הצוות המוביל (שקוצרו משעה למחצית השעה) נאסף מידע רב יותר מאי-פעם. מובילי השינוי מבלים זמן רב יותר בשטח – ב"גמבה", המגעים עם בעלי העניין נעשו אפקטיביים יותר, הבנות מתגבשות מהר יותר כבר בשלב הלימוד ומופצות כהלכה בעזרת ניירות העמדה. סקירות ה-DR מציפות קשיים בשלב מוקדם יחסית, ומצליחות לספק מענה לבעיות בטרם הוחמרו. כל אלה יוצרים כר פורה לחדשנות.
אני מאמין שעבודתו של צוות ה-CDI עשויה לשנות באופן משמעותי את חווית המטופלים בבית החולים, ולהשפיע על האופן שבו מתרחשים תהליכים בשירותי הבריאות בעתיד – וכל זה התחיל הודות לנכונותו של הצוות המוביל להריץ ניסוי.
הדברים שהובאו כאן מתבססים על הספר Designing the Future שכתב ג'ים מורגן יחד עם ג'פרי לייקר.
כתיבת תגובה