"מנהלים לא באמת פותרים בעיות, אלא מנסים להתיר תסבוכות. נחוצה להם המיומנות של עיצוב עתיד רצוי ומציאת דרכים להגשמתו." (ראסל אקוף, 1979)
זהו טור שלישי בסדרת הטורים על חברת ווטרפול. לטורים הקודמים:
לפתוח מרחב יוזמה בעולם פקוק וכאוטי
האם ניתן להוביל שינוי עומק בעת משבר?
כזכור, חברת ווטרפול נקלעה למשבר עקב עומס יתר על מערכות הפיתוח, שתקע כל מהלך שינוי והתחדשות. גם ניסיון לייעול מערך הפיתוח, שהובל על-ידי יועצים חיצוניים, הקל על העומס רק באופן זמני, אך לא פתר את בעיית ההתנהגות הארגונית ולא פיתח יכולות התמודדות בתוך הארגון.
המפתח לשינוי התרבותי בחברת ווטרפול נמצא אצל המנכ"ל. עליו להחליט להתמקד באופק הרחוק ולוותר על הניסיון "לנהל את המשבר". זוהי החלטה לא פשוטה – שטף הבעיות הדורשות פתרון וגישתו הריכוזית של המנכ"ל מקשים עליו להתפנות להתבוננות, למידה, תכנון והיערכות למהלך של שינוי אסטרטגי.
כצעד ראשון, המעבר מפעילות כיבוי השריפות השוטפת אל מהלך עומק לשינוי לווה בבניית צוות אסטרטגי המוביל את מהלך השינוי (Senior Management Team – SMT). לעומת הנהלת החברה שתפקידה לעסוק בעיצוב התכלית, החזון והאסטרטגיה ובבניין הארגון, תכלית צוות SMT היא לנהל את הקצאת המשאבים במתח שבין פתרון בעיות שוטפות (כולל "כיבוי שריפות") לבין פעילות המכוונת לקידום יוזמות חדשנות במסע השינוי.
צוות SMT כלל את המנכ"ל, מנהלת הפיתוח הטכנולוגי (R&D), מנהל השיווק, מנהלת הכספים והתכנון ומנהל הפיתוח הארגוני. בראש הצוות הוצבה מנהלת יחידת ניהול הפרויקטים (PMO).
מבנה ארגוני, עקרונות וכלי עבודה
לאחר שהצליח לייצר לעצמו נקודת מבט דינמית המחברת בציר אנכי בין מבט מגבוה על מהלך השינוי הנדרש לבין היצמדות לקרקע בפעילות השוטפת, המנכ"ל התמקד בהכוונת המערכת לנתיב חדש, ובפניו ניצבו שלוש דילמות:
אחריות מול סיכון: מצד אחד אמון העובדים תלוי ביכולתו של המנכ"ל לייצר יציבות וביטחון, ומצד שני אין שינוי בלי סיכון.
לחשוב בגדול, לפעול בקטן: שינוי דורש הצגת חזון משמעותי (לחשוב בגדול) כדי להצדיק ויתורים כואבים או הסתגלות מאתגרת, ומצד שני הכרחי לצעוד בצעדי שיפור מדודים: תכנון, ניסוי, הערכה ותיקון (PDCA).
גיוס העובדים לתהליך מול מניעת כאוס: החלטה המונחתת מלמעלה (Top-down) הכרחית כאן, אך עומדת בסתירה לערך השיתוף בארגון מבוזר המבוסס על פעולת צוותים אוטונומית מלמטה (Bottom-up).
בין הטיפות, בערפל, על חבל דק
המנהיג בוחר בהחלטה נחושה למרות החשש מהסיכון, אך משתף את העובדים בתכנית ובשיקולים על מנת שלא יחושו אובדן שליטה. הוא ממקד את הארגון אל עבר חזון בהיר לעתיד (כוכב הצפון), אך פועל בזהירות בצעדים קטנים של ניסוי וטעייה (PDCA). לבסוף, הוא פועל לביזור המערכת לרשת של צוותי עבודה אוטונומיים. כל זאת בעוד צעדי השינוי הראשונים נקבעו כהחלטת הנהגה ריכוזית, לאחר שקיבלה את גיבוי הדירקטוריון. לכאורה הדבר נוגד את ערכי הביזור והאוטונומיה לצוותי העבודה, אך בשלב השקת השינוי נדרשים גבולות והנחיות ברורות כפיגום לבניית התהליך ולהגנה מפני כאוס.
הצגת תכלית (נרטיב), הגדרת המבנה הארגוני (ארגון הרשת) ועקרונות העבודה (תכנון במקום תוכנית) – אלו הן החלטות אסטרטגיות של הנהלה ומחייבות נחישות, התעקשות ובקרה על הטמעה ותרגול של פרקטיקות העבודה.
הגדרת תכלית הממקדת את כלל בעלי העניין, אף אם מונחתת מלמעלה, לא בהכרח עומדת בסתירה לערך השיתוף בארגון מבוזר המבוסס על פעולת צוותים אוטונומית. למעשה, היא מעידה על מחויבות המנכ"ל לשינוי ומעודדת את צוותי העבודה בשטח להתקדם תוך כדי ניסוי ולמידה. עם השלמת התפנית וביסוס השגרה החדשה יש להסיר את פיגומי הריכוזיות ולחתור למערכת מאוזנת יותר, שעל בנייתה יש לעמול תוך כדי תהליך השינוי.
להשתנות תוך כדי עשייה
ג'ון שוק סיכם את ניסיונו בהובלת שינוי התרבות הארגונית במפעל NUMMI המשותף לטויוטה וג'נרל מוטורס במשפט: "קל יותר לעצב דרכי חשיבה באמצעות שינוי מעשים, מאשר לשנות מעשים באמצעות עיצוב דרכי חשיבה."
מניסיוני כמנכ"ל-יזם ומוביל שינוי בחברת 'בי-קונקטד' (ראו "הקרב על הסטארט-אפ", 2007), השלבים הראשונים של השינוי מבלבלים, מאיימים ומעמיקים את תחושת חוסר הביטחון של העובדים, המנהלים, הספקים ובעלי המניות. בווטרפול מועסקים קבוצת מהנדסים ואנשי מקצוע מנוסים. על רקע המשבר והשינוי המתקרב, למרות הוותק רבים מהם חשים את אובדן הביטחון האישי והמקצועי. הסיטואציה משנה את המנטליות של רבים מעובדי החברה.
שיחות על ערכים והשקפת עולם מוסיפות לבלבול ולחרדה הקיימת, וגם התמכרות לעריכת תוכניות מפורטות (Analysis Paralysis) מערערת את בטחון האנשים, מקעקעת את הסמכות המנהיגותית, פוגעת באמון וחונקת את מסע השינוי בטרם יצא לדרך.
הסימנים הראשונים לשינוי החשיבה והמודל המנטלי של אנשי ווטרפול התגלו עם עליית המיומנות של האנשים והצוותים בשימוש במתודולוגיית פתרון בעיות דינמית (A3 – Kata) תוך כדי תנועה במסגרת סבבי תכנון מוצלחים.
הפתעות הן חלק בלתי נפרד ממסע השינוי, ולא ניתן להיערך מראש לכל התרחישים האפשריים. זו הסיבה שהיכולת לפתרון בעיות הופכת למיומנות הכרחית בתרבות ארגונית המותאמת לסביבה כאוטית.
בעז תמיר, ILE.
כתיבת תגובה