יצירת שינוי בר-קיימא לאורך זמן: רשמים מביקור במרכז הפועל מזה עשור על פי עקרונות Lean

יולי 8, 2019 • בלוג • ג'ים וומאק (Jim Womack)

ג’ים וומאק ברשמים מביקור במרכז תמיכה ואספקה של טויוטה, הפועל מזה עשור על פי עקרונות Lean

בספטמבר 2017 השתתפתי בחגיגות ה-25 של מרכז התמיכה והאספקה של טויוטה (TSSC). אירוע גדול וחגיגי נערך במשרדי ההנהלה של טויוטה בטקסס, בהשתתפות יו”ר טויוטה טאקאשי אוצ’יאמאדה (לשעבר המהנדס הראשי הראשון של דגם Prius) ונאמפאצ’י האיאשי האגדי, ראש צוות הייעוץ של טויוטה האחראי על תמיכה בפיתוח יכולות הספקים של טויוטה ביפן [רובם משמשים גם ספקים של המתחרים].

באירוע הוצגו כמה מן הלקוחות הגדולים של TSSC אשר נבחרו מתוך 338 ארגונים (ספקי טויוטה) ששיתפו פעולה עם צוות הייעוץ. סיפורים טובים לא חסרו. עם זאת, שמתי לב כי בעוד שהפרויקטים השונים של TSSC רשמו לזכותם הישגים מרשימים, מספר החברות שידעו להפיץ את הידע הנצבר ברחבי הארגון – בקרב הדרגים השונים והמחלקות השונות – היה קטן. וקטן מזה היה מספרן של החברות שידעו לשמר את הידע שצברו לאורך השנים.

החלטתי לבקר בכמה מן החברות שהצליחו בכל זאת במשימה זו – כאלה הפועלות על פי עקרונות הניהול של Lean מזה עשור או יותר – ולשאול איך ולמה. המסע שלי התחיל באילינוי, בסיור בחברת דאובלין ((Deublin המתמחה בייצור צירים מכאניים (מיסבים) עבור מכונות תעשייתיות (יהיה מסובך לנסות ולהסביר את המכאניקה שלהם על רגל אחת. המתעניינים יכולים למצוא אותם בגוגל). מתקני החברה פועלים בארה”ב, גרמניה, איטליה, ברזיל וסין.

במהלך הסיור ביחידות המכירות ובמערך הייצור של החברה ניגשו אלי שני עובדים שביקשו להראות לי את השיפורים החדשים שעמלו עליהם. דרק סטאוט, ראש צוות ב-Brassland (הקו המקורי של TSSC לייצור מפְּלִיז) סקר יחד עם הצוות שלו פרויקט חקר מקיף שערכו על כפפות עבודה החורגות מעל ומעבר לדרישות הבטיחות המינימליות, וזאת על מנת לוודא כי אף אחד מחברי הצוות לא יפגע בעת עבודת הייצור. טום סניידר מחנות כלי העבודה רצה להראות לי את מחזיקי הכלים החדשים שנועדו לזרז את עבודתן (המהירה גם כך) של מכונות החיתוך.

המפגשים איתם נערכו בחופזה, היה הרבה לראות והאתגר העיקרי היה לגרום להם להפסיק לדבר… מעורבות כזאת של עובדים אי אפשר לזייף, אולם עבודת שיפור (קייזן) אנרגטית איננה תנאי מספיק לשימורם של תהליכים בגישת Lean לאורך זמן. ידעתי בוודאות שנחוץ הרבה יותר מזה.

בסיום הביקור שלי, יכולתי להצביע על מספר גורמים שהופכים את חברת Deublin לשונה ממרבית הארגונים המתעתדים לחולל שינוי בגישת Lean:

  • יעדים ברורים: או כפי שהעיר רון קלנר Ron Kelner, “לא רצינו להיות הטויוטה החדשה, אלא ה-Deublin הטובה ביותר שיכולנו להיות.” רון הבין היטב כי הבנת עומק של תרבות העבודה של טויוטה כרוכה בלמידה של ההקשר הספציפי שבתוכו אנו מבקשים לפעול, ולא בשכפול פשטני של מתודולוגיה כזו או אחרת.
  • ניהול בענווה: רון ובוב טראטינו – מנהל הפרויקט בימיו המוקדמים של השינוי הארגוני – ידעו לבקש עזרה כשהייתה נחוצה, ללמוד תוך כדי עשייה ולהוביל צוותים לאורך סבבים חוזרים ונשנים של ניסוי ושיפור (PDCA) בחיפוש אחר שיטות העבודה המתאימות ביותר לתרבות הארגונית של החברה.
  • יציבות והמשכיות מצד בעלי המניות: דון דאובלר, יושב הראש, הוא דור שני של בעלי מניות המחזיקים בחברה למעלה משבעים שנה. בגיל 71 דאובלר כבר סולל את הדרך לדור הבא. Deublin גדלה באורח עקבי – בחלק מהמקרים על ידי רכישה – אבל תמיד בקצב שיאפשר לשמר את התרבות הארגונית של החברה.
  • כבוד לאנשים: משפחת Deubler חושבת לטווח הארוך, ועל כן הקפידה תמיד להקצות חלק מרווחי החברה להשקעה עתידית, לביסוס חוסנה העסקי של החברה, וזאת על מנת להפליג בבטחה בימה הגועש של הכלכלה העולמית והשוק התחרותי. כך, במיתון הגדול של שנת 2009, מכירות החברה אמנם ירדו מאד, ואף על פי כן – כל העובדים נותרו על הסיפון. ניתן בהחלט לקבוע שהחברה עונה על ההגדרה “מעסיקה בגישת Lean” אותה הצגתי בטור אחר שכתבתי. העובדים שפגשתי מרגישים שבעלי המניות מחויבים באמת ובתמים להגן עליהם, כל עוד הם עצמם מסורים לעבודת השיפור.
  • יציבות והמשכיות מצד ההנהלה: נשיא החברה רון קלנר מכהן בתפקיד כבר 16 שנה ומתכוון להמשיך בכך ב5-7 השנים הקרובות. כאשר נפגשנו לראשונה ב-2009, רון היה מה שאני מכנה “מנהל מסורתי” – נמרץ, חדור מוטיבציה, נחוש בדעתו לעמוד ביעדים (KPIs) ונכון לספק תשובות מידיות ופתרונות מהירים לכל דורש. אולם לא עבר זמן רב בטרם הבין כי על מנת ליישר קו עם מתודולוגיות הפיתוח של TSSC, עליו לאמץ סגנון ניהול חדש. הוא חיפש בכמה כיוונים שונים, כולל הצטרפות לקבוצת הלמידה למנהלים של LEI בהובלת דייב לאהוט. היום רון עושה שימוש נרחב במתודולוגיית פתרון הבעיות של A3 במיומנות מעוררת השראה; יודע לשאול את השאלות הנכונות ולא ממהר לספק תשובות, ומנווט באורח עקבי ויציב את חברת Deublin בדרכה לכוכב הצפון שלה.
  • פרדיגמטיות חסרת פשרות וסלידה מדוגמטיות: צוות Deublin היה מעורב בעשור האחרון באינספור ניסויים. סבבי הניסוי, PDCA, נערכו כחלק בלתי נפרד מכתיבת דפי ה-A3 – בחפשם אחר דרכי פעולה טובות יותר. משמעות הדבר הייתה בין היתר הסתכלות החוצה על המתרחש בחברות אחרות, אבל מעולם לא על ידי אימוץ מכאני, או שכפול נטול ספקות של שיטות העבודה של “Lean” (אפילו הצעות שלי נדחו מדי פעם בפעם…). מערכת התפעול של החברה הינה ייחודית ומותאמת לצרכיה הספציפיים.

כל הרכיבים החשובים הללו חסרים בחברות רבות שאני מבקר בהן, אך אני מאמין שהרכיב החשוב ביותר במסגרת השינוי שעברה מערכת הניהול של Deublin היה פיתוח היכולות של כל עובד ועובדת. ההשערה שלי, אחרי שהקשבתי ממושכות לעובדי המכירות, התפעול והתחזוקה של החברה, למנהלי צוותים ולראשי מחלקות, היא ש- Deublinפיתחה מערכת ניהול המכוונת לתכלית ברורה שהעבודה בה יוצרת סיפוק. כולם מקבלים משוב מיידי על ביצועיהם, ולכולם תפקיד מוגדר בעבודת השיפור. כתוצאה מכך, כולם מעוניינים להמשיך ולעסוק בה.

המחשבה האחרונה התחדדה אצלי בעת סיור בחדר התיאום של החברה (Obeya). החדר הוקם בהמלצת TSSC על מנת לתמוך בשינוי המקיף של תהליכי הייצור בחברה ובמעבר מיחידות עסקיות מסורתיות, נפרדות זו מזו, למבנה התאים של מערך הייצור וההרכבה. עם השלמתו של השינוי המבני הפך החדר למרכז בו מתכנסים הצוותים לדון בבעיות ופתרונן. אך תכליתו הלכה והתרחבה בהדרגה לפיתוח מיומנויות בקרב עובדים ומנהלים, בדגש על הכשרת עובדי-הקו לפתרון בעיות בזמן אמת על ידי התנסות בפתרונות שונים. כל מנהל או מנהלת שמצטרפים לחברה מקבלים תכנית הכשרה מסודרת על בסיס העיקרון של למידה תוך כדי עשייה. מנהלות ומנהלים וותיקים אף הם השתתפו בתכניות דומות במרכז לאורך תהליך השינוי. כפי שמעיד רון: “מנהלים המעוניינים בקידום נדרשים לעבור דרך מרכז DPS, והדבר נכון גם לגבי המנהל שיתפוס את מקומי כנשיא החברה בבוא העת.

בחלקו השני של הסיור התלוויתי למנהל המכירות רוֹבּ אוב’ריאן, שהציג בפני את דף ה-A3 שעבד עליו במשך חצי שנה בניסיונותיו לקצר את זמן התגובה לזיהוי תקלות והבקשה לסיוע (Andon). נדהמתי מאיכות העבודה על הפרויקט. ניגשנו לקומת המכירות כדי להתרשם מתיעוד תהליכי העבודה של צוותי המכירות על הלוחות המיועדים לכך. שיטת התיעוד, יש להדגיש, פותחה בשיתוף עם כל חברי הצוות והתבססה על עבודת הלימוד של רוֹבּ בשטח. כשאיש מכירות טיפוסי מתחיל לדבר על מהירות התגובה לבעיות המתגלות במערך הייצור בזמן אמת, או על שיפור המכירות כתהליך שאת כל שלביו יש למלא בקפידה – ברור שמדובר בשינוי יסודי.

לא פחות מעניין היה לצפות בעבודתו של מנהל אגף ההנדסה אנטון פטרו במסגרת מאמציו לפשט תהליך ייצור סבוך. גם במחלקת המהנדסים שימשו לוחות מן הסוג שראינו כבר קודם, אך כאלה שהותאמו לצרכי המחלקה הספציפיים. הלוחות הנוכחיים נחלקו לשלושה זרמי-ערך על פי רמת מורכבות, וכמו בכל מקום אחר בארגון – תוכנם מתחלף אחת לכמה זמן בהתאם לנושאים העומדים על הפרק. הפרויקט כולו הינו יוזמה של מנהל התפעול טוני סקרמנטו ומתבסס על ניסיונו כמהנדס, כמו גם על היכרות מקרוב של השינוי הארגוני (lean transformation) שהתרחש בקומת המפעל קודם לכן. כשאנטון, מהנדס מנוסה ובעל שם, להוט לדבר איתי על תנאי הייצור ועל האתגר הכרוך ב”הנדסה מחדש” של עבודת המהנדסים עצמה, אני שוב נוכח לדעת שמשהו יוצא דופן קרה בחברה.

בשורה התחתונה, הצלחתו של השינוי הארגוני בחברת Deublin לאורך זמן היא תוצאה ישירה של עומק השינוי והתאמתו לצרכי החברה ועובדיה. צוותי העבודה מרגישים מדי יום ביומו במאמצים המושקעים בהכשרתם ובהתפתחותם המקצועית (אין פלא שהשינוי הביא להישגים דרמטיים מבחינה עסקית). כחברי קהילת ה-Lean – מה עוד נוכל לבקש?

הטור פורסם במקור ב-Planet Lean, המגזין האינטרנטי של רשת Lean העולמית. לקריאת הטור בשפת המקור לחצו כאן.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.