הנחיית שינוי ביעוץ תהליכי

עלינו לוודא כי איננו משלים את עצמנו או את האחרים במחשבה ששימוש בארגז הכלים של Lean שלא התקבע כסטנדרט עבודה, עשוי להשיג תוצאות לאורך זמן

המשך לטור "להפיץ במהירות רעיונות איטיים"

כרקע נוסף בנושא היעוץ התהליכי מומלץ לקרוא את הטור "מסודותיו הגלויים של יועץ"

לאחרונה הייתי עד לדוגמה מעולה לשינוי תודעתי מן הסוג הזה, כשהצטרפתי למנכ"לית של אחת החברות שביקרתי בהן לסיור בשטח. זאת, בעקבות קמפיין שיפור גדול שהובל על ידי יועצים חיצוניים ותוחזק על-ידי צוותי שיפור ("מצוינות תפעולית") מתוך החברה. במהלך הסיור היה ברור למדי כי עובדי-הקו נכונים לבחון שיטות עבודה חדשות, אלא שמערכת הניהול אינה ערוכה לשינוי. הסימנים לכך היו ברורים – את הנסיגה שבאה בעקבות כל ניסיון לשינוי ניתן היה לראות בשטח ועל גבי לוח בקרת הייצור (production board).

כאשר המנכ"לית שאלה את צוות השיפור מה נחוץ לדעתם לעשות כעת, היא נענתה כי מספר יוזמות השיפור צריך לעלות באופן דרמטי. במטרה לגרום לחברי הצוות לחשוב מחדש על הנחת היסוד שלהם היא שאלה: האם אנחנו יוזמים – ויוזמים מחדש – מהלכי שיפור על גבי המציאות הכאוטית? ואם כן, למה שנחשוב שהתוצאה תהיה אחרת אם נגדיל את מספר היוזמות?

לאחר שתיקה ארוכה, אחד ממנהלי-הקו הציע שאולי מוטב יהיה להשקיע יותר זמן בהשגת יציבות בסיסית באמצעות טכניקות של ניהול יומיומי שזה עתה התחילו להטמיע. המנכ"לית הציעה בתגובה שיערכו ניסוי קטן על מנת לבחון את ההנחה כי זוהי אמנם הדרך האפקטיבית ביותר להשגת יציבות בסיסות. חבל שלא כל הסיורים שאני נוהג ללוות משיגים תוצאות דומות.

עלינו לחשוב מחדש על תפקידם של יועצי Lean, בין אם הם פועלים כיועצים חיצוניים ובין אם הם פועלים מתוך החברה.

אם נחזור אחורנית לזמנו של מעצב תפיסת הניהול של הייצור ההמוני ("המדעי"), פרדריק טיילור, הרי הניהול "המדעי" התבסס בין היתר על התפיסה ששיפור תהליכים מונחת על העובדים מלמעלה, על פי רוב בתיווכם של יועצים חיצוניים או מומחים כאלה ואחרים, המחזיקים בידע קודם ושאינם זקוקים ממש להתערבותם של מנהלים. מכאן המיקוד של רוב הארגונים בשנים האחרונות במצוינות תפעולית. אלא שלהליכה בנתיב הזה שתי משמעויות עיקריות: 1) מנהלי-קו שמתרגלים לחשוב שאינם מסוגלים לשפר תהליכים בכוחות עצמם או על ידי הנחיית צוותי העבודה שלהם. 2) גם אם אותם מנהלים ירגישו שהם יודעים כיצד להנחות את הצוותים שלהם, הם משוכנעים שאין להם זמן לזה משום שהם עסוקים בלהתמודד עם קשיים שצצים כתוצאה מתהליכים בלתי יציבים במהותם. במצב כזה סביר מאד להניח שיפנו לייעוץ מבחוץ, והיועצים מצדם ישמחו להמשיך ולשפר תהליכים על גבי הכאוס – מה שיספק להם באופן טבעי תעסוקה יציבה (וחוזרת על עצמה).

מניסיוני, עבודת היועצים היא אפקטיבית ביותר כאשר הם לומדים לעזור למנהלי–הקו ליצור שגרת ניהול יציבה על בסיס יומיומי. היציבות הבסיסית הזאת קודמת לכל יוזמה החורגת משגרת העבודה. המסלול הזה יניב תוצאות פחות טובות בטווח הקצר (לעומת האפשרות של מתן פתרון מידי לבעיות בוערות), אבל לטווח הארוך זוהי הדרך הטובה ביותר להובלת שינוי.

עלינו להבהיר אחת ולתמיד שלא ניתן לבסס את מערכת הניהול של Lean באותו פרק זמן שבו ניתן להטמיע את כלי העבודה של Lean.

במילים אחרות, לא מדובר בעוד תכנית בזק. הסיבה לכך היא ששינוי מתודולוגיית הניהול ושינוי של דפוסי המחשבה תובעים ליווי והנחיה מתמשכים (מניסיוני, לא מעט ליווי והנחיה!) על מנת להפוך ל"טבע שני". הנחיית מנהלים היא על כן תהליך מתמשך, ולא אירוע חד-פעמי. על ההנהלה הבכירה להתאזר אפוא בסבלנות, ולא להתמקד, כהרגלם, בתוצאות קצרות טווח.

עלינו להפסיק להלקות את עצמנו על העובדה שרובנו – מנכ"לים, יועצים, מנהלי-קו, אפילו כותבי טורים העוסקים בגישת Lean – לא בטוחים כיצד להציג את חשיבת Lean בארגונים שאנו מלווים או משתייכים אליהם, וכי אין בנמצא די יועצים חיצוניים בעלי הכישורים הדרושים על מנת ללמד אותנו מלאכה זו. הפעילות הבסיסית ביותר שבה אנו עוסקים – לב לבה של חשיבת Lean למעשה – היא עריכת ניסויים (מה שאנו נוהגים לכנות PDCA).

רובנו רגילים למדי לערוך ניסויים על מנת לבחון תהליכי שיפור נקודתיים, לעתים קרובות על בסיס שבועי. הגיע הזמן שנתחיל להריץ יותר ניסויים שנועדו לבחון תהליכי ניהול ארוכי-טווח. זאת, תוך השוואה שיטתית בין אפשרויות שונות והנחיה הדדית. עלינו לבחון היטב את תהליכי הניהול הנוכחיים שלנו (בייחוד אלה הנוגעים ליצירת היציבות הבסיסית בארגון); לנסות שיטות חדשות; לבדוק אילו מבין האפשרויות אמנם הביאה להתייצבות ועשויה לאפשר לנו להמשיך הלאה ליוזמות שיפור שונות; לחלוק תובנות ולבצע התאמות בהתאם, ולשוב ולנסות. כל זאת, תוך שיתוף בידע הנלמד – כולם עדים להצלחות ולנסיגות של כולם.

החדשות הטובות: אם נדע כולנו לפעול לאור התובנות הללו, אני בטוח שהרעיונות של גישת Lean יהפכו מהירים יותר (קרובים יותר לקצב הפצתה של ההרדמה בעזרת אתר, מאשר לזה של החיטוי בעזרת פנול).

לחצו כאן לקריאת חלקו הראשון של הטור

הטור פורסם במקור ב-Planet Lean, המגזין האינטרנטי של רשת Lean העולמית. לקריאת הטור בשפת המקור לחצו כאן.