מדוע רעיונות וחידושים אחדים מתפשטים כאש בשדה קוצים בעוד לאחרים לוקח זמן רב להכות שורש? שינוי תפיסת הניהול בגישת Lean שייך לקטגוריה האחרונה מבין השתיים. למה בעצם, ואיך זה קשור ליכולתו של הארגון שלכם להשיג יציבות בסיסית וליצור שיפור לאורך זמן?
ב-16 באוקטובר 1846, בבית חולים במסצ'וסטס (Massachusetts General), נעשה לראשונה שימור באֶתֶר לצורך ניתוח בהרדמה. ד"ר הנרי ג'ייקוב ביגלו פרסם את תוצאות הניסוי בכתב-עת מדעי בנובמבר של אותה שנה, ועד יוני 1847 מנתחים ברחבי העולם החלו להשתמש באתר. רעיון שהתפשט מהר.
לעומת זאת, בשנת 1860 גילה המנתח ג'וזף ליסטר במרפאתו באדינבורו, סקוטלנד, שחיטוי הידיים, הבגדים, משטח העבודה והמכשור הרפואי באמצעות חומרי חיטוי (פנול) – מפחית באופן דרמטי את הסיכון לזיהום בניתוח. באותו הזמן יש לציין, מחצית מהחולים שעברו ניתוח רציני מתו מזיהומים. ליסטר פרסם את ממצאי המחקר שלו בשנת 1867 ותוך מספר שנים… לא קרה שום דבר. יותר משלושים שנים עברו בטרם אומצו רעיונותיו של ליסטר על ידי מסה קריטית של מנתחים ברחבי העולם. רעיון שהתפשט לאט.
פרטים נוספים תוכלו למצוא במאמר הנפלא "רעיונות שמתפשטים לאט" [Slow Ideas/ Atul Gawande] שהתפרסם בניו יורקר, ואני ממליץ לכם בחום לקרוא אותו. במאמר נטען כי ההבדל נעוץ בכך שההרדמה הציעה תוצאות מהירות, הקלה משמעותית למטופל וטרחה מעטה לרופא, בעוד ששגרת החיטוי שהציע ליסטר דרשה ממנתחים לשנות את הרגלי העבודה שלהם מן היסוד והאריכה את משך ההכנות לניתוח: חיטוי של כלי הניתוח, ניקוי הבגדים, אפילו שטיפת ידיים בין הניתוחים(!) – כל אלה דרשו עוד זמן. רוב הרופאים כלל לא האמינו שישנו קשר בין הפעולות הללו להופעתם או אי-הופעתם של זיהומים בהתחשב בעובדה שהזיהומים הופיעו תמיד רק מספר ימים לאחר מכן.
כדי שהמתודולוגיה שהציע ליסטר תתקבל בסופו של דבר מנתחים נדרשו לשנות את הדימוי המקצועי שלהם ממנתחים חסרי פחד המבצעים את המוטל עליהם בתנאים בלתי אפשריים, לחוקרים בחלוקים לבנים העורכים ניסויים באופן שיטתי ומושכל.
במציאות מעין זו נתקלנו גם בניסיוננו להפיץ את מתודולוגיות העבודה של Lean. רוב עקרונות וכלי העבודה של Lean פותחו באופן מלא בטויוטה ביפן עד שנות השישים וזכו לתפוצה רחבה בעולם בשנות השבעים. זו אמנם לא המהירות שבה הופצו ניתוחים בהרדמה, אבל בהשוואה למתודת חשיבה ועקרונות עבודה אחרות של Lean שפותחו אף הן בשנות השישים בטויוטה ונפוצו רק כעבור חמישים שנה מזמן פיתוחן – מדובר בקצב מהיר ביותר.
דוגמאות למתודת עבודה מן הסוג השני: תכנון Hoshin Kanri שנועד להשיג הסכמה רחבה באשר לראש סדר העדיפויות של הארגון, מתודולוגיית A3 לניתוח אנליטי של בעיות, שגרת ניהול אפקטיבית על בסיס יומיומי שנועדה לתמוך ולייצב את המערכת לאחר שכבר הושג שיפור – כל אלה מתפשטים לאט מאד, גם בהשוואה לשיטות העבודה שהציע ליסטר בזמנו.
אבל הצרה הגדולה היא שלא כמו ההרדמה והשימוש בחומרי חיטוי, שהינן פרוצדורות רפואיות שאינן תלויות זו בזו, הרי שכלי העבודה של Lean שהתפשטו מהר כרוכים ללא הפרד באותן שיטות עבודה שהתפשטו לאט. אנו יודעים כיום בוודאות שכלי עבודה הנוטים להתפשט במהירות מבלי שיכו שורש תרבותי עלולים להתפוגג כמו אופנה חולפת; שימוש בכלים המנותקים מהעקרונות המתודולוגיים שהתפשטותם איטית הינם חסרי תועלת לאורך זמן. אין פלא אפוא שמנהלים רבים העושים שימוש בכלי העבודה של Lean חשים תסכול מקצב ההתקדמות שלהם.
כדי לחשוב על הבעיה הזו באופן יצירתי, עלינו לחשוב על הגורמים המשפיעים על מהירות הפצתם של רעיונות שונים. באופן כללי, אנו יודעים שקל יחסית להטמיע מתודולוגיות שאינן תובעות שינוי של ממש במבנה הארגוני או בשגרת העבודה; שלא לוקח זמן רב להתמחות בהן (לדוגמה, שימוש בטכנולוגיות פשוטות שעיקר המאמצים כרוך בהתקנתן); כאלה שניתן להטמיע בעזרת יועצים ומומחים חיצוניים (ולמנהלי-הקו נותר רק לצפות מהצד) ומביאות לתוצאות מהירות בשטח. אירועי שיפור מהירים וממוקדים בהנחיה צמודה, המחוללים רעש גדול במשך ארבעה או חמישה ימים, מעוררים ציפיות גבוהות ומביאים לתוצאות מהירות – הם דוגמה טיפוסית למהלכים פשוטים להפצה.
לעומת זאת, יוזמות התובעות שינוי עומק של המבנה הארגוני ופיתוח מיומנויות מקצועיות חדשות; כאלה התלויות בהתגייסות ממושכת מצד מנהלי-הקו העסוקים ממילא עד מעבר לראש, ובעיקר – כאלה הנושאות פרי רק כעבור זמן, לא יתקבלו בנקל.
עקרונות העבודה של Lean, תובעים ממנהלים לא רק לשנות את שיטות העבודה, אלא לשנות את הנחות העבודה שלהם (לדוגמה, להפסיק להנחית פקודות מלמעלה, או לזנוח את שיטות המדידה [ניהול על פי יעדים – MBO] שהתרגלו אליהן, לטובת שאילת שאלות והסרת מכשולים מדרכם של העובדים).
אין ספק כי לאורך ההיסטוריה האנושית גם רעיונות קשים הרבה יותר לעיכול הפכו מובנים מאליהם, ובכל זאת מדובר בשינוי תודעתי עמוק ולא פשוט כלל. זוהי הסיבה לכך שהפצתה של גישת הניהול Lean יציבה אמנם, אך איטית למדי.
אם כן, איזו תועלת נוכל בכל זאת להפיק מן התובנות הללו? וכיצד עלינו לשנות את האופן שבו אנחנו חושבים על מנת להגביר את הקצב?
לחצו כאן לקריאת חלקו השני של הטור
הטור פורסם במקור ב-Planet Lean, המגזין האינטרנטי של רשת Lean העולמית. לקריאת הטור בשפת המקור לחצו כאן.
כתיבת תגובה